Книжка тижняЯк «котики» можуть допомогти вам стати лідером

Принцип 1.

Лідер мусить відповідати за все в його чи її світі.

У будь-якій команді й організації вся відповідальність за успіх та невдачу лежить на лідері. Більше нікого звинувачувати. Лідер має визнавати помилки й миритися з невдачами, брати відповідальність за них і розробляти план перемоги.

Найкращі лідери й лідерки беруть на себе відповідальність не лише засвою роботу. Вони беруть Абсолютну відповідальність за все, що впливає на їхню місію. Ця фундаментальна ідея дає змогу командирам «морських котиків» очолювати навіть у виняткових обставинах високоефективні команди й перемагати. Але принцип Абсолютної відповідальності можна використовувати не лише на полі битви. Цей концепт є засадничим у високопродуктивних успішних командах, у військових підрозділах, організаціях, спортивних чи бізнесових командах будь-якої галузі. Якщо підлеглі не роблять того, що повинні, керівникам, які вдаються до Абсолютної відповідальності, годі звинувачувати в цьому їх.

Спершу вони мусять поглянути в дзеркало на себе. Лідер бере на себе повну відповідальність за пояснення стратегічної місії, розроблення тактики, забезпечення підготовки й ресурсів, які дають змогу команді належним чином та успішно виконувати поставлене завдання.

Абсолютна відповідальність потребує, щоб керівники поглянули на проблеми організації крізь призму об’єктивної реальності та без емоційної прив’язки до програм чи планів. Вона, призма, диктує лідерові відсунути вбік власне его, взяти відповідальність за поразки, почати боротися зі слабкостями й безперервно працювати над створенням кращої та ефективнішої команди. Однак такий керівник не присвоює собі перемоги команди, а передає цю похвалу підлеглим лідерам і колегам. Коли керівник слугує прикладом й очікує того самого від молодших керівників у команді, такий же спосіб мислення зароджується на всіх рівнях її культури. З Абсолютною відповідальністю молодші лідери відповідають за свої, менші команди та за свою частину місії. Показники результативності, ефективності й продуктивності зростають, і внаслідок цього команда стає успішною.

Принцип 2.

Не буває поганих команд, а бувають погані лідери.

Спонукаючи свої команди досягати вищих стандартів виконання, лідери, які дотримуються Абсолютної відповідальності, мусять розуміти: коли йдеться про стандарти, то головне не те, чого повчає лідер, а те, з чим він готовий миритися. Коли очікування встановлено, байдуже, що говорять чи пишуть, – якщо незадовільне виконання приймають і ніхто не бере за це відповідальності (тобто якщо це не призводить до жодних наслідків), то погана результативність перетворюється на новий стандарт. Саме тому лідери повинні змушувати дотримуватися встановлених норм. Наслідки недотримання стандарту не обов’язково повинні бути одразу ж суворими, проте лідери мають гарантувати, що завдання повторюватимуть доти, доки не досягнуть найвищого стандарту. Лідери мають підвищувати стандарти, таким чином заохочуючи команду й даючи їй змогу вдатися до Абсолютної відповідальності.

Лідери мають залучити різні підрозділи команди так, щоб ті підтримували один одного, але водночас усі до одного зосереджувалися тільки на якнайкращому виконанні місії. Тільки-но культуру Абсолютної відповідальності буде прищеплено команді на кожному рівні, усі її учасники почнуть показувати неабияку результативність. Рівень виконання зростатиме й надалі, навіть коли з команди на якийсь час заберуть сильного лідера.

Якщо на бойовищі чільному командирові доводиться покидати команду, то найважливішу роль в її успіху відігра́є її готовність до потенційних невдач. Але життя може підкидати нам безліч викликів у будь-якому бізнесі чи в будь-якій команді, й кожен колектив повинен мати молодших керівників, готових узятися до справи й тимчасово перебрати на себе обов’язки та відповідальність безпосередніх начальників, щоб відновити виконання місії та завершити завдання, якщо постане така потреба.

Принцип 3.

Лідер має вірити в місію

Щоб переконати та надихнути інших слідувати за ним і виконувати місію, лідер мусить по-справжньому вірити в неї. Навіть якщо інші вагаються і ставлять під сумнів серйозність ризику, запитуючи: «А воно того варте?» – лідер має вірити у вищу мету. Якщо ні, то він чи вона не ризикуватиме, щоб подолати неминучі труднощі, необхідні для перемоги. І вони не зможуть переконати інших зробити це, а надто передових бійців, які повинні виконувати місію.

Лідери повинні завжди керувати, усвідомлюючи, що вони є частиною чогось більшого, ніж вони самі та їхні особисті інтереси. Вони мають передавати це розуміння командам аж до оперативників тактичного рівня на місцях. Та значно важливішою за вишкіл чи обладнання є непохитна віра в місію, адже вона необхідна будь-якій команді чи організації, щоб перемогти й досягнути значних результатів.

У багатьох випадках лідер мусить припасовувати свої думки й світогляд до місії. Щойно лідер повірить у неї, сяйво цієї віри дістанеться тих, хто перебуває внизу й нагорі ланцюжка командування (і його підлеглих, і керівників). Труднощі з’являються тоді, коли це припасування «нечітке». Коли впевненість лідера підточено, ті, хто має слідувати за ним чи за нею, це бачить і починає сумніватися у власній вірі в місію.

Кожний командир повинен уміти відсторонитися від безпосередньої тактичної операції та збагнути, як вона вписується в стратегічні цілі. Коли командири дістають наказ, у якому сумніваються і якого не розуміють, то мають запитати: «Навіщо? Навіщо нас просять це зробити?». Вони мають відступити на крок, розібрати ситуацію, проаналізувати стратегічне тло й зробити висновок. А якщо не можуть знайти задовільної відповіді самотужки, то мусять спрямувати свої запитання вгору ланцюжком командування, аж доки не збагнуть. Розуміючи навіщо, передові лідери та бійці можуть рухатися вперед, до глибини душі переконані у своїх діях.

Принцип 4.

Приборкай своє его.

Его затьмарює та руйнує все інше: процес планування, здатність давати гарні поради, здатність приймати конструктивну критику. Воно може навіть притлумити інстинкт самозбереження. Часто трапляється, що найважче поладнати якраз із власним его.

Его є в усіх. Ним керуються в житті найуспішніші люди – у загонах «морських котиків», серед військових та в бізнесі. Вони хочуть перемагати, отримувати найкраще. Це добре. Утім, коли его затьмарює наші судження й не дозволяє бачити світ таким, яким він є насправді, тоді воно перетворюється на руйнівну силу. Коли особисті прагнення людини стають важливішими за команду й перекривають успіх місії, це негативно впливає на результативність і призводить до помилок. Чимало суперечливих ситуацій, які виникають у будь-якій команді, можна списати безпосередньо на проблеми з его.

Щоб запровадити Абсолютну відповідальність, потрібно приборкати его та виконати поставлені завдання з найвищим ступенем смиренності. Визнання помилок, прийняття відповідальності та розробка плану подолання перешкод – ось невіддільні риси будь-якої успішної команди.

Его може завадити лідерові провести об’єктивний, реалістичний аналіз своєї результативності й ефективності команди. У загонах «морських котиків» ми намагаємося бути впевненими, але не зухвалими. Ми надзвичайно пишаємося історією та спадком нашої організації. Ми впевнені у власних уміннях і прагнемо брати участь у складних місіях, які інші не можуть або не хочуть виконувати. Але нам навіть на думку не спадає, що ми занадто вправні, щоб помилитися, або що наші вороги не здібні, не смертоносні й не прагнуть скористатися нашими слабкостями.

Ми ніколи не повинні поступатися самовдоволенню. Саме тут уміння контролювати его є найважливішим.

Принцип 5.

Командна робота.

«Прикривати та рухатися» – це основоположна тактика, а можливо, і взагалі єдина. Якщо простіше, «прикривати та рухатися» означає командну роботу. Усі члени команди є важливими й повинні працювати разом над виконанням спільної місії, підтримуючи одне одного заради єдиної мети. Відділення та групи всередині команди повинні відкинути упередження, покладатися одне на одного та усвідомлювати, хто покладається на них. Якщо вони не дотримуються принципу й діють незалежно або ж працюють одне проти одного, це може мати катастрофічні наслідки для загальної результативності команди.

У межах будь-якої команди утворюються окремі групи. Часто коли менші команди всередині більшої зосереджуються на своєму безпосередньому завданні, то забувають, чим займаються інші і як вони залежать від решти. Команди можуть почати змагатися одна з одною, а коли на додачу виникають зовнішні перешкоди, усе це спонукає до ворожості й звинувачень. Так виникає роз’єднаність, яка погіршує загальну результативність основної команди. Одне із завдань лідера полягає в тому, щоб постійно мати на думці стратегічну місію та нагадувати кожній групі, що вона є частиною більшої команди й що стратегічна місія – першочергова.

І хоча кожен член команди є важливим для успіху, однаково потрібно розуміти, хто виконує головне завдання, а хто на допомозі. Якщо команда як ціле зазнає невдачі, така сама доля спіткає всіх, навіть якщо окремий учасник або частина групи успішно виконали свої завдання. Тицяння пальцями та перекладання провини на інших посилює загальне напруження між командами та особистостями. Ці особистості й команди мусять натомість знайти спосіб співпрацювати, спілкуватися та підтримувати одне одного. Основна увага завжди повинна бути звернена на те, щоб якомога краще виконати місію.