Книжка тижняЯк працює ресторанний бізнес. 10 коротких історій з нової книги Денні Меєра

Створення ресторанів чи навіть рецептів — це як написання музики: існує тільки певна кількість нот, з яких утворюються мелодії та співзвуччя. Фокус у тому, щоб скласти ці ноти так, щоб сполуки ніколи не чули раніше. Для нас постійним викликом було поєднати найкращі елементи високої кухні з доступністю — іншими словами, із відкритими обіймами. Іноді ми рухалися в іншому напрямку, від невимушеної атмосфери бару барбекю чи кіоску з молочними коктейлями й бургерами, а потім намагалися перевищити очікування, беручи на роботу турботливий персонал і використовуючи найкращі інгредієнти.

Мені пощастило, що від самого раннього дитинства мене возили на канікули за кордон і саме під час однієї з таких мандрівок я вперше поринув у непорушну, позачасову культуру граційної гостинності, яку уособлювали європейські ресторатори й готельєри. У Франції ми зазвичай зупинялися в скромних сімейних готельчиках, де гостей приймали з теплом, а кухня була виняткова. Завдяки обіймам, якими супроводжували їжу, вона смакувала ще краще! Усвідомлення цього поступово еволюціонувало у власну чітко визначену бізнес-стратегію: її основа — гостинність або приймання сторони гостя. Гостинність є, коли щось відбувається для вас. Гостинності немає, коли щось відбувається з вами. Ці два прості прийменники, для і з, виражають усю суть.

Я не уникаю ризиків, але маю жорсткий самоконтроль і, як правило, не азартний гравець. Я буваю в Саратозі одні вихідні на рік, і мені дуже неприємно програти там навіть 10 доларів. Однак я був готовий поставити мільйон доларів на новий ресторан. Я значно схильніший іти на ризики, коли роблю ставку на себе, і можу це робити тільки тому, що оточив себе дуже талановитими й добросовісними людьми. Тоді як мій батько ніколи не вважав за потрібне оточувати себе людьми, здібнішими чи розумнішими в будь-чому, у чому вважав себе найкращим. Для нього головнішим було відчувати себе важливим, щоб із ним погоджувалися, бути королем. Хоча я теж люблю сидіти в капітанському кріслі, найбільшу радість мені приносить не подорож на самоті, а керування колективом. Гостинність — це командний вид спорту.

Я завжди шукав одну особливу річ у кожному ресторані. Коли жив у Римі, а пізніше часто приїжджав туди, я з цікавістю дізнавався, що в усіх траторіях було, по суті, однакове меню. У кожній були спагеті карбонара, свої bucatini all’amatriciana (паста із гострим соусом зі свинячих щік), свої запечені баклажани melanzane alla parmigiana і своє рагу із бичачих хвостів coda alla vaccinara. Я бачив, як траторії в Римі вирізнялися відтінками: як кожен шеф-кухар готував класичну страву. Складно не полюбити народ, що довіряє своїм традиціям, задоволений ними і тому не має потреби щодня обідати й вечеряти різною їжею. Врешті, я полюбив ритуал вечеряти в один час із тими самими людьми і тією самою їжею. Це не збігається з незрозумілим потягом у нашій культурі постійно переключати канали.

За час, проведений в Італії і Франції, я отримав дуже важливі базові знання про роботу ресторанів, і нічого з того, що я побачив чи дізнався, не відрадило мене від улюбленої справи. Мені подобалися люди з цієї галузі, я був щасливий, що мене оточувало стільки хорошої їжі та вина, і мене п’янила ідея піти непередбачуваним кар’єрним шляхом. Проте поступово до мене приходило усвідомлення, що хай як я любив кухню, усе ж таки народився, щоб стати ресторатором. Кулінарна освіта, яку я отримав у Європі, дала мені необхідну базу, щоб без проблем говорити про їжу із шеф-кухарями їхньою мовою. Звільнення себе від посади шеф-кухаря (чи принаймні відмова від ідеї, що колись я зможу стати шеф-кухарем) виявилося одним з моїх найрозумніших бізнес-рішень.

Я організував дегустаційні співбесіди на кухні власної квартири на Східній вісімдесят четвертій вулиці. Навчившись на кулінарному конкурсі в таборі у дванадцять років, я видав кожному кухареві курячу грудку, трохи масла, цибулину, часник, свіжу зелень і помідор, аби побачити, що він чи вона зможуть із цього зробити. Я найняв шеф-кухаря, який ніколи не працював на цій посаді, а помічник шеф-кухаря був навіть молодшим за мене. Наш бухгалтер був вельми приємним чоловіком без досвіду бухгалтерської роботи, а один офіціант здивував мене під час дводенного тренінгу, наполегливо намагаючись відкрити пляшку шампанського штопором.

Одного дня, за тиждень чи два до відкриття, коли ресторан ще будувався, дядько Річард привів знайомого, аби той дав мені якісь поради. Цей сивочолий кулінарний динозавр, який відповідав за програму їжі та напоїв у Гарвардському клубі Нью-Йорка, поглянув на мене зі свого орлиного носа й запитав: «А який ресторан ви хочете відкрити?».

— Я ще не знаю, як це назвати, — сказав я.

— Розумію. Тоді скажіть, яку їжу ви подаватимете у своєму ресторані?

— Ми будемо подавати пасту в малих порціях як закуску. У нас є ідея філе міньйон з тунця в маринаді із соєвого соусу, імбиру та лимона. Також є пара французьких страв типу качка-конфі з картоплею в часнику. І...

— Із цього ніколи нічого не вийде, — упевнено промовив чоловік.

На мить я замовк і продовжив: «Ми будемо подавати приготовану за рецептом моєї бабусі товчену ріпу зі смаженою цибулею як гарнір і суп із чорної квасолі з чаркою австралійського хересу».

«Зупиніться! Це не спрацює! — чмихнув він. — Коли люди йдуть десь поїсти, вони кажуть: “Ходімо поїмо щось французьке чи італійське”. Або, може, навіть китайське. Але ніхто не каже: “Ходімо поїмо щось різноманітне”. Краще вам переглянути концепцію».

У перші тижні і місяці я швидко зрозумів: мало що дратує гостей більше, ніж необхідність чекати заброньований столик чи їжу. Дедалі частіше їхній гнів був пов’язаний з неможливістю забронювати столик на потрібний час. Я вміло це вирішував завдяки прагненню показати клієнту, що я на його боці. «Із радістю запишу вас першими в списку очікування», — казав я. Або: «На восьму взагалі немає вільних столиків. Можливо, записати вас на вісім сорок п’ять?» — я знав, що це звучить трохи раніше, ніж «за чверть дев’ята». Для тих, хто чекав надто довго, завжди була винагорода — щедре пригощання десертним вином за рахунок закладу. Ми реанімували старий холодильник, що залишився від Brownies у підсобці, який назвали «Аптечка». Ліками була широка колекція десертних вин, які ми щедро розливали по келиху як вибачення перед гостями. Це був важливий урок застосування захисної гостинності, коли щось ішло не за планом.

Ідучи проти вітру чванливих 1980-х, ми завжди шукали непретензійні, прямі способи частувати своїх відвідувачів. Один простий спосіб виділитися в той час, коли пишні меню непрямо підкреслювали вищий статус, полягав у тому, щоб запропонувати виняткову ціну. Я був готовий прийняти заслужену критику щодо будь-якого аспекту ресторану, але якщо хто-небудь колись звинувачував нас у завищених цінах, це зачіпало мене за живе. Мої погляди на це сформувалися з власного раннього досвіду відвідування ресторанів із сім’єю, коли від мене вимагали читати меню «справа наліво» — тобто спершу ціни. Ресторанні вилазки в Італії та Франції у двадцятирічному віці також вплинули на мої ідеї. Тоді долар був дуже міцний, і я звик отримувати закусочні порції найкращої у світі пасти за, скажімо, 3–4 долари. Мене вразило, що в Америці в деяких ресторанах брали 18 доларів за стандартну порцію навіть посередньої пасти. І я побачив, що запропонувати хорошу ціну — це чудова можливість відділитися від решти гурту.