Брюс Тулґен * порушує ключову проблему сучасних управлінців — епідемію неефективного менеджменту: керівник лишає підлеглих сам на сам із роботою, втручаючись тільки коли виникають проблеми. Натомість автор пропонує підходи, як стати сильним менеджером. Тим, який чітко озвучує свої очікування підлеглим, регулярно отримує і аналізує зворотний зв’язок, вчасно виправляє помилки підлеглих і оперативно винагороджує їх за успіхи.
* Брюс Тулґен — визнаний експерт іp управління, автор бізнес-бестселерів. Засновник та керівник компанії RainmakerThinking, яка спеціалізується на дослідженнях з менеджменту та корпоративному навчанні. Публікувався в New York Times, USA Today, Harvard Business Review, Huffington Post. Викладає в Єльському університеті.
Для кожної організації в будь-якій сфері неефективний менеджмент — такий поширений сьогодні — явище небезпечне й навіть руйнівне. Ви напевне можете розпізнати його в тих компаніях, де бракує щоденного управління, чіткого пояснення очікувань, постійного зворотного зв’язку, розвитку та підтримки співробітників, де хиби не виправляють, а успіх не винагороджують. Саме від неефективного менеджменту і застерігає Брюс Тулґен. Він також протиставляє йому мікроменеджмент з його зайвим контролем, нав’язуванням способів поведінки, сковуванням ініціативи і зрештою розкриває принципи ефективного менеджменту, якому й присвячена книжка.
«Бути босом — легко» — дуже актуальне для України видання. Рішення, що їх пропонує автор, допомагають «включити» потенціал кожного співробітника, спонукають працівників розкрити свої можливості. Тільки люди, які самореалізуються на роботі, спільно творячи цінність, можуть втілити в життя місію організації та разом побудувати величні компанії й величну країну.
Едуард Мальцев
заступник декана Києво-Могилянської бізнес-школи
Навчіться говорити як наставник
Ви витрачаєте багато часу на розмови зі своїми працівниками, так? Ви говорите, говорите, говорите про все на світі.
— Як вихідні? Ну що, як минув день народження дитини? Дивились оце телешоу?
Ви, мабуть, розмовляєте з ними на особисті теми, щоб установити дружні стосунки. Проте цей підхід просочується у ваші стосунки «керівник—працівник», отож коли справа стосується роботи, ви схильні пом’якшувати свою владу. Коли є важливе й складне завдання, яке слід покласти на працівника, або й гірше — є проблема, з якою слід до нього звернутися, ви раптом змінюєте тактику поведінки й починаєте говорити про роботу серйозно, палко й часом гнівно. Ось тут ваш працівник, найімовірніше, скаже:
— Агов, ми ж начебто друзі?
І тоді всі дружні стосунки летять коту під хвіст.
Це я називаю проблемою доктора Джекіла й містера Гайда. Якщо приязні стосунки з працівниками ви будуєте на розмовах на особисті теми так, наче ви друзі, то щойно розмова стає серйозною — як завжди буває, — ви маєте прийняти геть іншу подобу, перетворитись на іншу особистість. Із хорошого хлопця ви перетворюєтеся на начальника-мудака, але коли проблема залагодиться, ви знову можете стати другом. Проблема в тому, що друг почуватиметься фарсовим, тоді як начальник боротиметься за принципи й правила.
Говоріть, говоріть, говоріть про роботу
Якщо ви хочете стати друзякою своїм працівникам, сходіть з ними після роботи на пиво. Але під час роботи ви маєте бути босом. Ваша роль полягає в тому, щоб тримати всіх зосередженими на роботі, а кожного працівника зокрема — на якнайкращому виконанні своїх обов’язків. Але маєте й хорошу новину! Найкращий спосіб установити приязні стосунки з працівниками — говорити з ними про роботу. Робота — це те, що є спільним для вас; це причина взагалі мати одне з одним будь-які стосунки. Коли ви вибудовуєте дружні стосунки, розмовляючи про роботу, то робите конфлікт менш імовірним й одночасно вибудовуєте приязні стосунки, що переживуть конфлікт, коли він виникне. Отже, говоріть про вже зроблену роботу й ту, яку належить зробити. Говоріть про уникнення пасток, знаходження коротших шляхів, перепитуйте, чи всі ресурси доступні. Говоріть про цілі, терміни, вказівки й інструкції. Говоріть, говоріть, говоріть про роботу. Усе налагодиться, і далі все піде значно краще.
Як говорять найдієвіші керівники?
Багато керівників кажуть мені:
— Я не природжений лідер. Я — _________________. — (На місце пропуску поставте професію: бухгалтер, інженер, лікар тощо).
Вони кажуть:
— Мені не надто подобається керувати. Це вимагає багато розмовляти.
На практиці ж ці менеджери зізнаються, що не знають, як розмовляти з працівниками про роботу ефективно.
Лише надзвичайно мала кількість керівників має той особливий вид харизми, заразливої пристрасті, захоплення та ентузіазму, що надихають і мотивують інших людей. А решта? Можливо, навчитись, як розвинути цю харизму, ви не зможете, але можете навчитись говорити про роботу прямо та дієво. Ви можете навчитись казати працівникам потрібні слова в слушний час.
Найефективніші керівники мають особливий стиль розмови.
Вони стають в особливу позу, обирають поведінку й тон. Вони мають манеру розмови — одночасно впливову й доброзичливу; вимогливу й сповнену підтримки; дисципліновану й терплячу. Цю манеру говорити не використовує ні друг, ні начальник, це щось посередині. Ця манера дуже схожа на наставництво на якісну, результативну роботу.
— Я ніколи не мав хорошого наставника, — інколи кажуть мені керівники. — Тому я не знаю, як говорить наставник.
Можу описати: голос наставника на результативну роботу звучить твердо й наполегливо, неухильно й методично, енергійно та настійливо. Він завжди зосереджений на розвитку й відповідальності. Подумайте про найкращого начальника, що у вас коли-небудь був, чи про найкращого вчителя, наставника в таборі або священика. Почуйте звук його голосу, тон, щирість та чіткість.
Пригадайте, як це впливало на вас.
Коли я думаю про наставництво, то згадую Френка Ґормана — найкращого вчителя, який був у мене. Він висококласний тренер.
Скільки я його знав, Френк був зосереджений на одному занятті — карате. У нього є та особлива, неповторна харизма, пристрасть і ентузіазм, що характеризують сильних лідерів. Він майстер залучати людей розділити його пристрасть. Він може працювати напружено на одній короткотерміновій цілі годинами поспіль, навіть не думаючи про те, щоб зробити перерву. Як він це робить?
— Єдине, що має значення, — це твої великі пальці, — тижнями повторював мені Френк. — Зігни великі пальці. Притисни їх якомога міцніше до долонь, настільки міцно, щоб м’язи передпліччя напнулися.
І от я пітнію й знемагаю від фізичного виснаження, намагаючись дивитися просто перед собою, підборіддя вниз, плечі назад, лікті притиснуті до тулуба, спина пряма, стегна випрямлені, ступні притиснуті до підлоги й розведені в різні боки, щоб максимально напнути м’язи ніг. А Френк Ґорман знай собі вигукував або шепотів:
— Великі пальці… втискай пальці… Єдине, що має значення, — це твої великі пальці.
А іншого дня єдиним, що мало значення, було… щось інше: мої очі, моє підборіддя, мої плечі тощо. Зрештою, кілька років тому я запитав:
— Як може бути, що мої великі пальці — це єдине, що має значення в карате? Як так може бути, якщо те, що має значення, змінюється повсякчас? Це постійно щось інше!
Френк усміхнувся й промовив:
— Ніхто не може опанувати карате за день чи за рік. Усе, що ми маємо, — день сьогоднішній. Чого я можу навчити тебе просто зараз? На чому ти можеш зосередитись просто зараз? Що ти можеш вдосконалити просто зараз? Єдине, що має значення, — це те, що ми робимо тут-і-тепер.
Френк навчив мене, що нестримна сила вашого настійного голосу не залишає людині, яку ви навчаєте іншого шансу, окрім як зосередитись на тому, що вона робить просто зараз. Для тих, кого навчають саме таким способом, вимоги настійні, зате результат просто неймовірний. Коли ви наставляєте людей на успіх таким способом, вони не мають іншого вибору, окрім як поринути в роботу, оскільки ви, як небагато людей у їхньому житті, вимагаєте від них стати визначними. Ви нагадуєте їм, що треба бути цілеспрямованими, зважати на кожну найменшу дрібницю. Ви допомагаєте їм формувати навички щодня, по одній за раз. Вони навчаються бути зосередженими. Вони отримують чорні пояси, хоч би за що взялися. Можливо, мине багато років, а вони й досі чутимуть, як у голові лунає ваш голос:
— Єдине, що має значення, — це те, що ми робимо тут-і-тепер.
Звісно, деякі люди мають більший вроджений талант, коли справа стосується наставництва. Але говорити як наставник — цього можна навчитись. Чи повинні ви наслідувати свого наставника на результативну роботу з минулого? Так. Спробуйте. Це може стати чудовим початком. А з часом ви розвинете власний стиль.
Фото: Юлія Наконечна