The Village Україна обирає книгу тижня, пояснює, чому її варто читати та публікує уривок з неї.

25 травня цього року у США вийшла книжка Адама Лашинскі Wild Ride: Inside Uber's Quest for World Domination, історія блискавичного злету компанії Uber загалом та її засновника Тревіса Каланіка зокрема. Під час підготовки видання українською компанія зазнала змін і трансформацій. Тим не менш, досвід Uber залишається цікавим і цінним для майбутніх і теперішніх стартаперів. Адам Лашинскі, автор книжки, бізнес-оглядач, виконавчий редактор журналу Fortune, акцентує увагу на персоні Тревіса Каланіка, вже колишнього керівника Uber, щоб зрозуміти, які риси характерні для сучасного боса, що здатен невеличкого перевізника перетворити на компанію-гіганта.

 Книжка про Uber – це не стільки історія успіху, скільки розповідь про ризики, що стоять перед бізнесом, коли той виходить з під контролю, переростає свою ідею. Коли йдеться про стартап, побудований на використанні новітніх технологій, не слід забувати, що всі досягнення прогресу можуть бути знівельовані неефективним керуванням чи маркетингом, недостатньою увагою до фінансової аналітики. Кількарічне дослідження Лашинскі змушує замислитися, чи є агресивність у завоюванні ринків тим стилем поведінки, якій відповідає часу, чи виправдані іміджеві втратив у дикій гонці за клієнта. Офіційна легенда Uber трансформує шлях ідеї. Раніше ми думали, що будь-який геніальний замисел походить від випадковості. Всесвітньо відомий перевізник змінив фокус. Тепер передусім зручність і функціональність. Якщо ви їх прагнете, будьте готові вигадати нову службу таксі, смартфон чи електромобіль. Адам Лашинскі є чудовим оповідачем. У своєму прагненні максимального заглиблення у темі він не лише сідає за кермо у ролі водія, але й здійснює докладний аналіз Uber як провідної  компанії надто динамічного сьогодення.

Іван Богдан

генеральний директор онлайн-книгарні Yakaboo

Джаґґернаут

Uber намагався подорослішати в усіх аспектах, зокрема, у фінансових. Вкрай важливо було найняти професійну команду фінансистів, адже тепер при захмарній оцінній вартості Uber далі отримував інвестиції в обсягах, небачених для традиційних стартапів, що залучають венчурний капітал. На кінець 2016 року Uber отримав понад 17 мільярдів доларів інвестицій, з них понад два мільярди позикового капіталу. Якщо раніше Uber міг зібрати за одним столом представників усіх венчурних компаній, які його підтримували, то тепер акції фірми належали десяткам інвестиційних груп — від хедж-фондів і фондів прямих інвестування, до фондів спільного інвестування та суверенних фондів. Упродовж двох найважливіших для становлення компанії років, з 2013 до 2015 року, фінансовим директором Uber був Брент Каллінікос, досвідчений фінансист, який багато років працював у Microsoft, а потім у Google. На початку 2015 року він несподівано звільнився, і відповідальною за фінанси й пошук інвестицій стала команда тридцятирічних банкірів, колишніх працівників Goldman Sachs. Очолював команду Ґаутам Ґупта, який свого часу був молодшим банкіром у Goldman і членом команди, що інвестувала в Uber 2011 року.

Uber спростував прогнози медіа і ринкових аналітиків про швидкий вихід компанії на біржу. Каланік не раз повторював, що його фірма нікуди не квапиться, і ще раз це підтвердив, коли після звільнення Каллінікоса нікого не найняв на посаду фінансового директора — передумову для публічного розміщення акцій. Після того, як луснула доткомівська бульбашка, серед компаній у Кремнієвій долині стало популярним якомога довше залишатися приватними. Головною причиною була здатність захистити свої фінанси від конкурентів. Раніше компанії сприймали первинне розміщення на біржі як можливість отримати фінансування. Але такі фірми як Uber могли зібрати кошти і без біржі.

Водночас Uber почав ділитися з наявними й потенційними інвесторами певною інформацією, яку планував згодом надати органам контролю за ринком цінних паперів. Uber навіть розкрив свій підхід до ведення обліку Комісії США з цінних паперів і бірж, чого приватні компанії зазвичай не робили. Він проводив щоквартальні телеконференції зі своїми інвесторами — точнісінько як публічна акціонерна компанія.

— Ми намагаємося працювати якомога професійніше, — заявив Ґупта в середині 2016 року, додавши, що Uber «наближається» до виконання усіх вимог, які має виконувати публічна акціонерна компанія у США. (Це стосується загальноприйнятих засад бухгалтерської звітності й умов реєстрації цінних паперів на біржі, яких повинні дотримуватися публічні акціонерні компанії, а приватні фірми можуть їх обійти). Ґупта каже:

— По суті, ми витримуємо усі найкращі стандарти публічної компанії без публічного розміщення акцій на біржі.

Якщо поглянути на деякі цифри, стає зрозуміло, чому інвесторів так приваблював Uber. До прикладу, за словами однієї людини, що бачила презентацію для інвесторів, наприкінці 2015, коли оціночна вартість Uber сягнула 62,5 мільярдів доларів, річний валовий портфель замовлень компанії становив близько 13,5 мільярдів доларів. Через півроку він виріс на 40 відсотків — до 19 мільярдів доларів. Під час пітчінґу перед інвесторами представники Uber неодмінно розповідали про так званий «від’ємний відтік» на розвинених ринках. Вони показували, що відсоток клієнтів Uber на конкретному ринку за один місяць поступово зростає. Якщо ця тенденція зберігається — а Uber демонстрував інвесторам, що графіки із кількістю поїздок повністю відтворюються у кожному наступному місті, — тобто поступово пасажири дедалі частіше користуються Uber, а отже сервіс стає дедалі ефективнішим. Слово «відтік» описує те, скільки пасажирів перестає користуватися сервісом. Показуючи, що кількість користувачів поступово зростає, Uber демонструє протилежне до відтоку явище.

— Ми спостерігаємо цей феномен практично в кожному місті в усьому світі: Лондоні, Сиднеї, Лос-Анджелесі, Нью-Йорку, Делі, Пекіні, — стверджував Ґупта (це було до того, як Uber покинув китайський ринок). — Він є всюди.

Такий спосіб порівняння кількох ринків, які перебувають на аналогічних етапах розвитку, фінансові аналітики називають «когортним аналізом». Uber показав інвесторам, що його перша «когорта» клієнтів у Сан-Франциско через три роки користувалася сервісом уже п’ятнадцять разів на місяць, тоді як на початку — лише двічі.

— Це наша найдавніша когорта, — каже Ґупта. — Те саме відбувається в різних куточках планети. Подивіться на будь-яку окрему когорту — й ви побачите ту саму закономірність.

Цей аналіз відіграє важливу роль, тому що, поділившись інформацією з інвесторами й заявивши, що компанія рухається передбачуваною траєкторією, Uber давав інвесторам змогу будувати власні фінансові моделі майбутнього Uber. І саме це спонукало їх підвищувати оцінну вартість компанії.

Запускаючи сервіс у сотнях міст у всьому світі, Uber також показував своїм інвесторам очікуваний шлях до прибутковості на кожному ринку.

— У перший день ми не можемо на повну завантажити водіїв, — пояснює Ґупта. — Тому, по суті, купуємо надані ними години. Ми забезпечуємо їм дохід. Так триває місяців дев’ять-десять залежно від міста. Тобто всюди, де ми стартуємо, на нас спочатку чекають збитки. Ми називаємо цей період «інкубаційним» і залучаємо на цьому етапі інвестиції, щоб гарантувати, що в будь-який момент, коли пасажир запустить додаток, на дорозі буде вільний водій.

За словами Ґупти, щойно Uber нарощує в певному місті критичну масу, кількість поїздок запускає цикл ефективності, що дає змогу компанії припинити забезпечення водіїв і стати прибутковою. На початку 2016 року Uber отримував прибуток у 108 містах — у кожному четвертому, в якому працював.

Інвестиції шкодили потенційній прибутковості, проте конкуренція була набагато більшою проблемою. У перший тиждень 2016 року Lyft — головний конкурент Uber у Сполучених Штатах — оголосив про партнерство з General Motors і залучення інвестицій від цієї компанії. GM погодилася інвестувати 500 мільйонів доларів і планувала розширити можливості власного проекту безпілотних автомобілів завдяки національній мережі нового партнера. Lyft долучив представника GM до своєї технологічної команди. GM дав Lyft гроші, які компанія одразу запустила в обіг, щоб відібрати в Uber частку критично важливих ринків, зокрема в Сан-Франциско й Лос-Анджелесі. Lyft володів у середньому 20 відсотками ринку в основних містах. На початку 2016 року, доки Uber силкувався скоротити видатки на діяльність, Lyft помалу відбирав його частку — за підрахунками Uber, частка Lyft у Сан-Франциско сягнула аж 37 відсотків.

Їхні продукти були практично однаковими, тому частка на ринку залежала лише від ціни. Котрий сервіс пропонував клієнтам дешевші поїздки, а водіям — більші бонуси, той і перемагав. Uber, який в останній квартал 2015 року був у США прибутковим, постав перед проблемою.

— Щоб повернути свою частку ринку, ми мусили свідомо відмовитися від прибутку у таких містах як Сан-Франциско, — каже Ґупта.

До середини року Uber домігся того, що частка Lyft у місті, де базувалися обидві компанії, скоротилася з 37 до 30 відсотків. Uber називав той період «війною балансів», а його баланс — 5 мільярдів доларів на той час — був значно більшим за баланс Lyft.

 Джаґґернаут (англ. Juggernaut) — буквальна або метафорична сила, настільки безжалісно руйнівна, що її неможливо зупинити. Термін виник у середині XIX століття як алегоричний натяк на колісниці зі статуєю індуїстського божества Джаґаннатхі, які начебто роздушували вірян своїми колесами.

 Вартість:

 Yakaboo (українською)

   друкована: 265 ₴

Фото: Наті Авдєєва