Після виходу на пенсію керівник «Дженерал електрик» Джек Велч вирішив поспілкуватися з менеджерами з усього світу. Під час конференцій у різних країнах – від Мексики до Китаю – десятки тисяч керівників атакували його запитаннями. Як звільнити працівницю, яка усім подобається, але погано виконує роботу? Відповідь на яке одне запитання під час співбесіди може найкраще охарактеризувати кандидата? Як отримати підвищення? Чому варто по-різному винагороджувати людей на однакових посадах?

Відповіді Джека Велча, а також реальні історії про його правильні рішення й помилки лягли в основу книжки «Переможець», яку він написав у співавторстві з дружиною – Сьюзі Велч.

Джек Велч – відомий американський бізнесмен. Журнал Fortune назвав його менеджером ХХ століття. 41 рік пропрацював у компанії «Дженерал електрик», з 1981-го по 2001й був її гендиректором. За цей час загальна вартість корпорації зросла в понад 30 разів — з 13 до більш ніж 400 мільярдів доларів.

Сьюзі Велч – письменниця, журналістка, колишня головна редакторка Harvard Business Review.

Джек Велч є напевне найяскравішим трансформаційним лідером серед управлінців ХХ століття. І у цій книжці-сповіді він не зраджує своєму стилю відкритої, сильної людини, що ділиться своїми сумнівами, знахідками, міркуваннями і висновками. Ми не можемо залишити цю рефлексію поза нашою увагою, якщо ми хочемо навчитися реалізовувати такі ж проривні історії для своїх компаній та організацій, як і автор, одна з ікон американського бізнесу.

Олександр Саврук

декан Києво-Могилянської бізнес-школи [kmbs]

Управління у кризових ситуаціях

Від «о-боже-тільки-не-це» до «нарешті-все-гаразд»

Не дивно, що управління в кризових ситуаціях часто порівнюють з гасінням пожежі. Подібно до пожежі четвертої категорії, непередбачувано жахлива ситуація може зруйнувати організацію. Менеджери збиваються докупи під час кожного засідання, намагаючись з’ясувати, що, чорт забирай, відбувається, у той час як інші працівники невеличкими групками перешіптуються в офісі. Вони губляться у здогадах, чия голова полетить наступною. Вони одержимі своєю роботою, звинувачуючи кого завгодно, лише не себе. Часом паніка зростає настільки, що реальна робота відсувається на задній план.

Знайома ситуація?

Кризи трапляються. Доки в компаніях працюватимуть люди, у робочому процесі виникатимуть помилки, суперечності та скандали. Завжди відбуватимуться нещасні випадки, крадіжки та шахрайства. Жорстока правда полягає в тому, що небажана та неприйнятна поведінка певною мірою неминуча. Якби люди завжди дотримувалися правил, не існувало б поліції, судів та в’язниць. Для керівників кризи часто виявляються найболючішими та найвиснажливішими переживаннями в житті. Лише кризи можуть призводити до занепокоєння, безсонних ночей і неприємного відчуття у шлунку, на що не здатні жодні робочі неприємності.

І на додачу, кризи вимагають від керівників ухвалювати надзвичайно компромісні рішення. З одного боку, вам слід залучити всі наявні ресурси, щоб визначити, зрозуміти та розв’язати кризову ситуацію. Ви повинні віддати увесь час та енергію, переважно свою, щоб погасити це полум’я. Крім того, ви мусите розподілити цю діяльність і працювати далі так, ніби нічого не сталося. На жаль, це те, на що керівники зазвичай не звертають уваги. Адже коли ви зосереджуєтеся лише на кризі, вона може вразити всю організацію, засмоктуючи її у вир провини, страху і колапсу.

Вочевидь, досить складно думати про компроміс, коли події нагадують перебування в пеклі. На початку у вас ніколи не буде достатньо необхідної інформації, і рішення з’являтимуться набагато повільніше, ніж хотілося б. До того ж спосіб виходу з кризи рідко коли здається абсолютно справедливим чи правильним. Іноді добрих працівників кривдять, і єдине, що може зробити вас щасливим, це звістка про те, що криза нарешті закінчилася.

Усі кризи різні. Одні з них — суто внутрішні і швидко врегульовуються всередині компанії. Інші широко висвітлюються в медіа й мають усілякі юридичні наслідки. Унікальність кожної кризи ускладнює процес пошуку шляхів її розв’язання.

Проте існують п’ять можливих варіантів того, як саме розгортатиметься криза у вашій компанії. Ці сюжети я бачив у кожній кризі, з якими мав справу, — від хабарництва «Ейркрафт енджінс» за участі ізраїльського генерала ВПС та битви компанії з урядом з приводу точності карток обліку робочого часу до скандалу з «Кіддер пібоді», коли працівник повідомив хибну інформацію про прибутки на мільйони доларів. Ці гіпотези не можна вважати формулою управління кризовими ситуаціями, але, на щастя, вони дають спрямовані поради стосовно того, як подолати ситуацію «О-боже-тільки-не-це» та повернутися до «нарешті-все-гаразд».

По-перше, припустіть, що проблема значніша, ніж здається. Менеджери можуть витратити чимало часу, перш ніж визнати — щось іде не так. Не дозволяйте, щоб це трапилося з вами. Пропустіть крок заперечення і переконайте себе в тому, що проблема буде більшою, заплутанішою та жахливішою, ніж ви можете собі уявити.

По-друге, припустіть, що у світі немає жодних таємниць і правда, урешті-решт, випливе на поверхню. Однією з найпоширеніших тенденцій у вихорі кризи є стримування, під час якого менеджери відчайдушно намагаються придушити інформаційний потік. Значно краще зустрітися з проблемою віч-на-віч, розкриваючи масштаб до того, як це зробить хтось інший.

По-третє, пам’ятайте, що ви та спосіб виходу з  кризи вашої організації будете зображені в найневигіднішому світлі найгіршим чином. У мас-медіа не стоїть завдання зробити вас та вашу компанію привабливішими під час кризи, тому вони цього й не роблять. Ніколи не звертайте увагу на ЗМІ. Під час кризи працівники вашої організації можуть стати доволі жорсткими. В обох випадках суть незмінна: слід частіше та оперативніше визначати свою позицію.

По-четверте, будьте готові, що зміни відбуватимуться як у процесах, так і серед персоналу. Жодна криза не закінчується без жертв. Справжні кризи не просто зникають. Вони вимагають рішень, завдяки яким стає можливим ретельний перегляд поточних процесів або запровадження нових, а також докорінна зміна життя і кар’єри.

По-п’яте, наполегливо думайте про те, що ваша компанія виживе та стане значно сильнішою завдяки тому, що сталося. Ми вчимося чогось нового в кожній кризовій ситуації, і це робить нас сильнішими та допомагає ефективніше керувати бізнесом. Думка про майбутнє може зробити життя в пекельні моменти більш стерпним.

У пошуках захисту

Якось в Амстердамі ми спілкувалися з голландською журналісткою, яка нещодавно оговталася від хвороби, що позбавила її пам’яті на два роки. Вона розповіла нам про найгірший аспект амнезії, яку вона описала як відсутність захисту в житті. Щоразу, як вона припускалася помилки, приміром, торкалася гарячої плити або не розкривала парасольку під час зливи, їй здавалося, що це відбувається вперше. Вона ніколи не робила висновків із досвіду.

Коли ми зустрілися, журналістка висвітлювала кризу, що розгорнулась у голландській компанії роздрібної торгівлі «Агольд» (Ahold), яку звинувачували в серйозних фінансових махінаціях. Під час нашої розмови вона поцікавилася, що буде з компанією, якщо вона подолає негаразди. Торкнувшись гарячої плити одного разу, чи зробить вона це знову? Чи буде компанія жорсткіше контролювати фінансовий облік, ніж раніше? Я припустив, що «Агольд» може в майбутньому зробити інші помилки, але знову і знову припускатися тієї самої помилки було практично неможливо.

Зазвичай після кризи компанії вдаються до жорстких заходів. Вони створюють талмуди правил і процедур для боротьби з ворогом, який одного разу став на їхньому шляху. Або, використовуючи метафору голландських журналістів, набувають імунітету до хвороби, яка на них звалилася, — наче дитина, перехворівши на вітрянку, стає стійкою до хвороби.

Так, в управлінні кризовими ситуаціями є промінчик надії на те, що вам не доведеться переживати ту саму катастрофу двічі. З другого боку, ви можете вдатися до активних дій, запобігаючи появі деяких криз.

Є три основні способи, і більшість компаній часто вдаються до перших двох.

Перший спосіб — жорсткий контроль. Упорядковані фінансова та облікова системи з жорсткими внутрішніми та зовнішніми процесами аудиту. Керівники підрозділів організації зобов’язані брати до уваги висновки кожного аудиту і діяти відповідно до них.

Другий спосіб — ефективні внутрішні процеси, на зразок суворої процедури наймання працівників, відвертого оцінювання ефективності роботи та комплексних навчальних програм, які роблять політику компанії кришталево прозорою. Коли йдеться про прийнятні поведінку, правила і норми, підготовки не може бути забагато.

Третій спосіб не такий поширений і набагато простіший. Він полягає в застосуванні культури цілісності, тобто принципів чесності, прозорості, справедливості та суворого дотримання правил і норм. У таких випадках ви не стикнетеся з оманливими схваленнями чи підморгуваннями. Люди, які порушують правила, не залишають компанію з «особистих причин» або «для того, щоб приділяти більше часу родині». Їх «страта» відбувається публічно, і причини цього до болю зрозумілі.

Вочевидь, адвокати застерігатимуть вас не говорити зайвого. Але якщо ви володієте фактами, то маєте спокійно донести інформацію про те, хто і як порушив правила. Організація має величезну вигоду від демонстрації прикладів людей, які порушують політику компанії.

Можливо, публічна ганьба та покарання видаються вам занадто суворими. Але це найкращий спосіб підвищити шанси на успіх: коли хтось у вашій організації запалює сірник — тобто порушує цілісність, — тоді принаймні кілька роззяв закричать: «Вогонь!».

 Вартість:

 Наш формат (українською)

   друкована: 185 ₴

фото: Юлія Наконечна