Редакція The Village Україна публікує цікаві сторінки з книг, які щойно вийшли в українських видавництвах.
«Дилема інноватора. Як нові технології нищать сильні компанії» − книжка професора та викладача Гарвардської школи бізнесу, що увійшла в ТОП-100 видань про успіх і лідерство за версією Amazon, бестселер Wall Street Journal незабаром з’явиться українською у видавництві Yakaboo Publishing.
![](https://cdn.village.com.ua/the-village.com.ua/post_image-image/y7DadadXzzIljhOQis83pA-article.png)
Ольга Афанасьєва
виконавча директорка Української Асоціації венчурного капіталу та приватних інвестицій (UVCA)
«Теорія підривних технологій, яку в цій книзі сформулював Крістенсен, допомагає розібратися як побудувати стратегію роботи компанії так, щоб її успіх не став випадковим і скороминучим. На мою думку, саме це є ключовим аспектом успішної життєдіяльності будь-якого бізнесу. Наша Асоціація проводить заходи для навчання молодих успішних підприємців і радіє, що з’являється ще більше якісних книжок, що сукупно формують розуміння підприємництва. «Дилема інноватора», крім вражаючої кількості посилань, зносок, доповнень, має свій характер, в якому відчувається бажання автора допомагати, а не повчати. Крістенсен поєднує економічні закони з життєвою мудрістю, запевняючи читача у тому, що бізнес – це живий, складний організм, в якому самими лише графіками не обійдешся. Тим, хто прагне створити свій стартап або вже це зробив і займається його розвитком, буде особливо корисно прочитати міркування автора стосовно відкриття нових ринків і ринків, що зростають. «Дилема інноватора» підтверджує той факт, що для успіху бізнесу необхідне знання ринкової кон’юнктури, систематичне інвестування в потенційно прибуткові інновації. Вірю, що наслідком цієї книги стане збільшення кількості українських підприємців та компаній, що, працюючи з України, є успішними на глобальному ринку».
Три групи чинників визначають, що організація може зробити, а що — ні, а саме: ресурси, процеси та цінності. Запитавши себе, які види інновацій їхня організація здатна успішно реалізувати, та розподіливши свої відповіді між цими трьома категоріями, менеджери зможуть багато чого дізнатися про спроможність своєї організації.
Ресурси
Ресурси — найпомітніший із чинників того, що організація може зробити. До ресурсів належать люди, обладнання, технології, дизайн продукту, бренди, інформація, гроші та відносини з постачальниками, дистриб’юторами і клієнтами. Ресурси — це зазвичай речі або активи — їх можна найняти й звільнити, купити й продати, вони знецінюються або дорожчають. Часто їх можна передати іншій організації, причому передавати їх набагато простіше, ніж процеси та цінності. Доступ до істотних і високоякісних ресурсів, безсумнівно, підвищує шанси організації впоратися зі змінами.
Оцінюючи, чи зможуть їхні організації успішно впровадити необхідні зміни, насамперед менеджери інстинктивно звертають увагу саме на ресурси. Проте аналіз ресурсів, звісно, не покаже повну картину спроможності компанії. Насправді якщо надати двом різним організаціям два однакові набори ресурсів, то результати їхньої діяльності виявляться зовсім різними, позаяк спроможність перетворювати вхідні ресурси у товари та послуги з доданою вартістю залежать від процесів і цінностей організації.
Процеси
Організації створюють цінність, коли працівники перетворюють вхідні ресурси — людські зусилля, обладнання, технології, дизайн продуктів, бренди, інформацію, енергію та гроші — на продукти та послуги з доданою вартості. Механізми взаємодії, координації, комунікації та ухвалення рішень, за допомогою яких вони здійснюють ці перетворення — це процеси3. До них належать не тільки виробничі процеси, а й процеси, за допомогою яких здійснюються розробка і вдосконалення продукту, закупівлі, вивчення кон’юнктури ринку, бюджетування, планування, розвиток і оплата праці персоналу та розподіл ресурсів.
Процеси відрізняються між собою не лише за своїм призначенням, а й за помітністю. Одні процеси — «формальні», тобто вони достеменно визначені та детально прописані, їх свідомо дотримуються. Інші процеси називають «неформальними», тобто звичними або роками усталеними способами роботи, які люди використовують просто тому, що вони дієві, чи тому, що «у нас так заведено». Третій вид процесів — це методи роботи і взаємодії, які доводять свою ефективність вже так довго, що люди несвідомо їх дотримуються. Вони формують культуру організації. Проте, незалежно від того, якими є процеси — формальними, неформальними чи культурними, — вони визначають, як організація перетворює різні згадані вище види наявних ресурсів у продукти з доданою вартістю.
Одна з дилем менеджменту полягає у тому, що за суттю своєю процеси існують для того, щоб працівники періодично, раз за разом, виконували повторювані завдання. Для забезпечення сталості вони не повинні змінюватися, а у разі потреби зміни повинні вноситися лише відповідно до жорстко встановлених процесів. Це означає, що механізми, за допомогою яких організації створюють цінність, вже за своєю природою заважають впровадженню змін.
Цінності
Третя група визначальних чинників чого, що організація може досягнути, — це її цінності. Цінності організації — це критерії, на основі яких приймаються рішення щодо пріоритетів. Деякі корпоративні цінності, які спонукають турбуватися, наприклад, про здоров’я пацієнтів у Johnson & Johnson чи техніку безпеки на заводах компанії Alcoa, мають етичний вимір. Але в моделі «ресурси-процеси-цінності» (RPV) поняття «цінності» використовується у ширшому розумінні. Цінності організації — це стандарти, за якими працівники встановлюють пріоритети, і на які вони спираються, оцінюючи привабливість того чи того замовлення, важливість того чи того клієнта, перспективність тієї чи тієї ідеї нового продукту і т. д. Пріоритети визначають усі працівники на всіх рівнях. На керівних щаблях вони часто набувають форми рішень: інвестувати чи ні у нові продукти, послуги та процеси. Для фахівців зі збуту — це, наприклад, безпосередні повсякденні рішення, які продукти пропонувати клієнтами, а на яких не наголошувати.
Що далі розширюється і ускладнюється структура компанії, тим важливіше для старших менеджерів навчати працівників на усіх рівнях самостійно приймати рішення щодо пріоритетів, які узгоджуються з бізнес-моделлю і стратегічним напрямком діяльності компанії. Насправді головним індикатором доброго менеджменту є те, чи всі в організації дотримуються таких зрозумілих і незмінних цінностей.
Коментарі
Підписатись