Понеділок, 25 січня, перші години роботи київських ресторанів після закінчення локдауну. Шеф-кухар Mimosa Brooklyn Pizza Артем Баклицький зустрічає гостей прямо біля входу, одночасно в закладі на Бессарабці святкують три дні народження. Водночас праворуч від входу запускають новий формат, маскот у костюмі чебурека закликає відвідати «Київські піцбуреки» із закритими пирогами, які чомусь називають чебуреками. З іншого боку вулиці Басейної у ТЦ Mandarin Plaza замість Idealist Coffee відкрили нову кав'ярню Coffee in Action. Напроти, на фасаді Бессарабського ринку, звільнили приміщення два інші формати.

Що ще встигло змінитися за січневий локдаун? Піцерія Pie Spot відкрила другий заклад на «Театральній», «Сім'я ресторанів Дмитра Борисова» запустила шостий заклад формату «БПШ» на Подолі, неподалік почав роботу суші-кіоск Shibuya від власників «Пиріжкової Тітки Клари». На Kyiv Food Market оновили формат кав'ярні та оновлюють бургерну.

Про вихід із локдауну, складний 2020 рік і короткострокові та довгострокові плани The Village Україна вирішив поговорити з київськими рестораторами Ігорем Сухомлиним (Mimosa Brooklyn Pizza, Fish & Pussycat, Bro Market), Алексом Купером (Kyiv Food Market, Odesa Food Market, «Молодість»), Дмитром Борисовим («Білий налив», «Канапа», Oxota na Ovets) та Анною Завертайло (Honey). 

Ігор Сухомлин

Алекс Купер

Анна Завертайло

Дмитро Борисов

– Ми спілкуємося в другий день після закінчення локдауну. Як учора пройшов перший день? За першими враженнями – чи почали гості повертатися в ресторани?

Ігор Сухомлин: Це дуже нагадувало перший день після першого локдауну. Гості скучили. Можна навіть сказати, що нас порвали. У різних закладах було по-різному, але видно, що зараз усі вирвалися на волю: і ресторатори, і батьки, які відвели дітей у школи. Звісно, далі все буде залежати від ситуації з рівнем захворюваності й інформаційного середовища. Наприклад, коли восени інформаційне тло почало напружуватися, у закладах стало відчутно менше людей.

Алекс Купер: Учора був дощ, тому ми відпрацювали не так, як могли б. На Kyiv Food Market був звичайний понеділок, може, трохи гірше. Але дивує «Молодість», у нас вчора знову була якась божевільна черга. Підтримую Ігоря щодо інформаційного фону. Це дійсно дуже впливало на каси: пам’ятаю, десь з середини осені справді була негативна хвиля. Та загалом у мене позитивні прогнози: працювати – це краще, ніж не працювати. [сміється]

Анна Завертайло: У нас була ситуація, схожа до Алексової. Як і після «карантину вихідного дня», повертатися досить не просто. Та додам, що на вихідних до закінчення локдауну в нас був шок: у нас не просто запари були, я просто не знаю, як ми вижили. У минулі п’ятницю, суботу та неділю ми працювали, як у звичні вихідні. Але це в режимі самовивозу й доставки: люди стояли в чергах на вулиці, забирали замовлення з собою. Намагалася для себе пояснити цю ситуацію: певно, люди почали ще з п’ятниці ментально виходити з локдауну.

– Коли ми спілкувалися з вами в час першого локдауну, більшість гравців ринку сходилася на думці, що доставка та самовивіз можуть дати не більше 30% звичайного обороту закладу. Чи фіксували збільшення замовлень протягом другого локдауну? Якщо так, то на які орієнтовні показники це дало змогу вийти?

Дмитро Борисов: Можна сказати, що в локдаун ми просто змирилися та прокачували нові скіли в доставці. У Києві в середньому по всіх наших форматах робили 700–900 доставок щодня. Здебільшого виторг у локдаун становив 20–50% від звичайного.

Сухомлин: Виручка в різних форматах зменшувалася по-різному. Доставка, певна річ, найкрутіше працювала в Mimosa Brooklyn Pizza: ми продавали 400–500 піц на добу. Як розумієте, це треба херачити, як біля мартенівської печі. У найкращому випадку залежно від формату страв виручка зменшувалася від 70 до 50%, у гіршому – вдесятеро. Якщо місце не має сильної любові гостей і не очевидний для доставки формат, тоді складніше.

Доставка – це не малий шматочок нашої роботи, це вже відчутно. І наша власна доставка, і Bolt Food, який виходить на ринок і закидає його грошима. Вони пропонують 40–50% знижки на страви, і люди постійно замовляють у них – більше, більше, більше. Словом, доставка – наше все. Дякую велике всім людям, які замовляли доставки. Сердечка, поцілунки та пристрасне кохання!

Завертайло: Насправді для нашої аудиторії мало що змінилося на локдауні: вони так само ходили на роботу, просто не мали змоги пообідати в місті. Тому доставка була дуже важливою. Продуктовий асортимент Honey дозволяє добре працювати на доставку, тому що випічка, десертна група, сніданки та сандвічі й бейгли добре довозяться. До того ж ми посилили формати взаємодії з гостями, створили Telegram-бот для прийому замовлень, запустили [онлайн-платформу замовлень доставки] Dots і поліпшили сайт. Також запустили безкоштовну власну доставку в радіусі двох кілометрів від закладів. Це допомогло збільшити кількість замовлень, загалом ми вийшли орієнтовно на 50% звичного обороту.

– Коли ми висвітлювали перший локдаун, одразу кілька людей на ринку говорили, що другого жорсткого карантину їхні заклади можуть не витримати. Зрозуміло, що цей локдаун анонсували заздалегідь, цього разу не було настільки великого удару для бізнесу. Але як загалом його вдалося пройти? І який ще запас міцності бачите?

Борисов: Так і було, дуже складно. Цього разу ми просто змирилися з неминучим і виявляли менше емоцій.

Завертайло: Звісно, для бізнесу всі ці історії дуже шкідливі. Водночас ми розуміємо, для чого вводили локдаун. Поки ми як підприємці викрутилися. Як буде далі, будемо дивитися.

Купер: Перший локдаун був значно складніший. До другого вже розуміли ситуацію, що нікого не треба буде звільняти, що нам вистачить грошей. Думаю, зможемо за потреби перенести й третій локдаун. Інше питання, що буде з економікою країни, який буде курс долара. Я як підприємець цього боюся більше.

Сухомлин: Перший локдаун був шоковий, другий – вже очікуваний. Зрештою, якщо нас не закрили в листопаді, коли були найвищі [показники нових випадків], то, за логікою влади, зараз не варто очікувати ще одного локдауну. Ми слухаємо про цифри, чомусь довіряємо, чомусь не довіряємо… Зеленський [восени] кілька разів відкладав введення локдауну, щоразу називав нові дати, а я йому вірив. Як довірлива дівчина з хорошої сім’ї одразу довіряє поганому хлопцю.

– Тому що немає іншого вибору?

Сухомлин: Ми повинні хоча б на щось орієнтуватися. От дивіться, ми зараз відкриваємо новий ресторан. Його зробили в листопаді, він повністю готовий стоїть від початку листопада. Зараз ми проганяємо всіх працівників, вони вчать нове меню. Чекали до кінця локдауну, щоб могли нормально відкритися. Восени стежили за ситуацією, розуміючи, що рано чи пізно в Україні також буде локдаун, бо ми не живемо у вакуумі. Відповідно, якщо його ввели в січні, то, найімовірніше, не будуть повторювати [до кінця зими]. До того ж є запитання загалом щодо того, чим був локдаун. Повний локдаун був, наприклад, у Європі, Ізраїлі чи США. А в нас – навіть не на пів шишечки, а на один сантиметрик. У нас це була ніби сакральна жертва рестораторів, а не локдаун.

– У цих умовах непевності та невизначеності, що ви описали, яким узагалі може бути горизонт ухвалення рішень у ресторанному бізнесі? Як думати навіть на тиждень уперед, якщо ти не знаєш, що буде завтра? Дмитро [Борисов] у перший локдаун розповідав, що компанія максимально прискорила процес вибору: обираємо припущення, швидко його перевіряємо, вирішуємо. Як це працює зараз?

Купер: Ти знаєш, я ніколи особливо не був стратегом. [сміється] Рішення завжди ухвалював досить інтуїтивні й емоційні. Думаю, це помітно за моїм життям і бізнесом. [сміється] З іншого боку, чи страждаю від того, що не можу планувати на три роки вперед? Не страждаю, тому що я й раніше цього не робив. Справжня проблема – це те, що ми не знаємо, що буде з економікою України, яка не працювала три місяці у 2020 році. Ось це точно вплине на стан речей, на купівельну спроможність людей.

Борисов: Горизонт планування мінімальний. Його можна назвати плануванням виживання. Домовляємося з орендодавцями, контрагентами тощо.

Сухомлин: Для нас планування в межах дня – це зараз звичайна річ. Наразі ми знову відкотилися до тижневого формату. Ба більше, я став керівником одного з наших закладів. Можете мене привітати!

Завертайло: Вітаю тебе!

Сухомлин: Такий новий досвід, дуже цікаво працювати.

– Тобто всі ресторатори хочуть якомога швидше вийти з операційної діяльності, а ви, навпаки, ідете в операційку. [сміється]

Сухомлин: Це найбільш смішні люди, які зараз виходять з операційки. Вони туди ввійдуть, тільки пізніше. [сміється] Тобто планування, звісно, коротке, але намагаємося дивитися трохи далі. Працівникам треба розгрібати щоденні справи, тому це більше про мене, ніж про команду. Як кажуть колеги: якщо є сильна команда, прорвемося через локдаун. Якщо немає команди, якщо люди звільняються, усе одразу розвалюється.

– Якщо говорити про більш масштабні речі: на мій погляд, в українських рестораторів зараз є два великі виклики. По-перше, ми живемо в країні, де більшість людей досі не мають звички їсти в закладах. Це проблема для галузі, але водночас можлива точка зростання. По-друге, до введення карантину принаймні було уявлення, що Україна от-от може стати новою точкою на гастрономічній мапі Європи через високу якість за відносно невеликі гроші. Наскільки складнішими стали ці два завдання після 2020 року?

Купер: Думаю, це не моє завдання думати про залучення іноземних туристів. Коли ми будували фудхол, то хотіли, щоб він був один із найкращих у Європі. Запустили Kyiv Food Market і зрозуміли, що на рівні, а в дечому сильно кращі. Завдання, про яке ти кажеш, я виконую в такий спосіб.

– Наскільки я розумію, про це думає Дмитро Борисов.

Борисов: Сфера туризму в Україні за 2020-й відкотилася назад років на 8–10. Найбільше падіння об’єму фіксуємо в ресторанах української кухні: «Канапа», «Остання барикада», Chicken Kyiv, Vatra. Це пов’язано з тим, що іноземних туристів майже не було, а гості-українці значно рідше відвідують українські ресторани.

Сухомлин: Наприклад, у Fish & Pussycat в нас постійно було 30% іноземців. З них, певно, залишилося приблизно 5%. Найімовірніше, це іноземці, які живуть в Україні. Схожа ситуація в Mimosa. У «Чайці» мене сьогодні зустрів наш постійний гість Хорхе. Тобто іноземці є, але це не та кількість, що була раніше. Думаю, усі публічні будинки Бессарабки зараз більше занепокоєні локдауном, ніж ресторатори. [сміється] Щодо ресторанів української кухні в мене зараз буде провокація. Якщо Савва Лібкін відкрив «Компот» на Odesa Food Market, то, може, Діма [Борисов] відкриє «Канапу» на Kyiv Food Market? [сміється]

Купер: [сміється]

Сухомлин: Словом, зараз не побудувати бізнес на іноземних туристах, які приїздили сюди з сексуальними, гастрономічними чи культурними інтересами. Ми можемо робити свою роботу, складати свій контекст. І це круто, коли держава дбає про стратегічні речі в сфері гостинності. Я бачив інформацію про те, що уряд хоче презентувати стратегію розвитку сфери гостинності, де поєднані й пасажироперевезення, і туризм, і готелі та ресторани. Якщо це буде побудовано, то я переконаний, що іноземцям у нас буде класно, економно та смачно, вони будуть насолоджуватися українською гостинністю.

– А що робити з розвитком внутрішнього ринку? За умов, коли 65–70% українців досі їдять або вдома, або з судочків.

Сухомлин: Не думаю, що нам треба когось переконувати. Поки треба просто вижити й залишатися актуальними. Зараз уже підростають 16-річні діти наших постійних гостей, які не уявляють себе без кав’ярень, бургерних і походів за еклерами в Honey, відвідуванням Kyiv Food Market тощо. Це вже норма для них.

Борисов: Уже протягом тривалого часу бачимо тільки один спосіб приводити в українські заклади нових гостей – залучати людей, які раніше не відвідували ресторани та їли лише вдома. Таких в Україні до 80%. Тому ми вирішили розвивати гастрономічну культуру через створення та розвиток закладів у форматі smart casual з якісною їжею за доступними цінами, з середнім чеком до 5 євро. Так само це працює в Італії, Іспанії та й у всьому світі. У будь-якому тапас-барі Барселони закуски, бутерброди та вино коштують 1–2 євро. Саме тому там 90% людей харчуються поза межами дому.

Купер: Думаю, те, що робить Діма – це окрема навіть не ніша, а зона. Це окремий ринок.

Борисов: Дякую за коментар Алексу. Масова аудиторія – це сотні тисяч людей, в ідеалі мільйони, які змінюють рівень якості життя. Люди за кордоном не готують вдома, вони добре проводять час за вином у тапас-барі чи кафе, шерять піцу чи паелью з друзями. В Україні, зі свого боку, лише 20% українців ходять у заклади, і навіть це досить оптимістична оцінка. Звичайно, є класні ресторани. Але скільки їх потрібно на країну з 35 мільйонами громадян?

Сухомлин: Я дуже вірю у формат, яким займається Діма, у це нескінченне море нових споживачів. І водночас дуже вірю в преміальний сегмент. Усі преміум-ресторани шикарно себе почувають. Адже гості, які живуть за містом, постраждали значно менше, ніж люди, які працюють у креативних агенціях чи музиканти, які втратили концерти. Умовний середній сегмент зараз постраждав найбільше. Але той же Honey працює прямо для цих людей, він буде добре себе почувати. А от викочувати в середній сегмент нові заклади – це, звичайно, небезпечна історія. Думаю, я б зараз обрав сегменти «середній мінус», «середній плюс» і «преміум».

– До слова, під час першого локдауну на ринку були припущення, що в умовах пандемії та кризи розвиватися будуть здебільшого зрозумілі демократичні формати, як-то: піца, бургери та суші. Зараз ми бачимо, що найбільш негативні прогнози не справдилися, але є, наприклад, новий тренд із піцою. Зрозуміло, що це простий, популярний та адаптований до доставки формат, але чому всі почали відкривати саме піцерії?

Сухомлин: Піца й так була продуктом номер один у світі, у доставці так точно. Ми не винайшли велосипед заново, а просто котимося на загальному тренді. З бургерами й японськими стравами та сама історія. Із мексиканською кухнею за кордоном так само. Як і з домашньою кухнею загалом, до речі. Якщо запитати, наприклад, Raketa, які категорії в них ростуть найшвидше, вони скажуть, що це український і європейський comfort food. Якщо він ще й трохи healthy, то краще.

Завертайло: За аналітикою [сервісу доставку] Deliveroo за минулий рік, найбільш популярними продуктами для доставки є піца, бургери та, як виявилося, поке. У нас, звичайно, з цим буде складніше, ніж у США чи Європі, через якість риби. Але чому ні? Щодо того, що виживуть тільки демократичні формати, торік відкрили Eastman, і він досі забитий. І це класно.

Борисов: Згоден, із преміум-сегментом усе гаразд. В Oxota na Ovets на Воздвиженці вже дев’ять років поспіль «біток», іноді черга на обід і вечерю в п’ятницю та суботу. Звичайно, є преміальні місця, є ресторани вищого рівня. Добре, що вони є, і добре, що їх стає ще більше. Але ми всі розуміємо поріг входу в такі проєкти та їхній цикл життя. Ми розуміємо, що це не про бізнес і повернення інвестицій, а про те, що хтось може собі це дозволити. Це про самореалізацію, творчість та амбіції. Ми з вами також можемо собі дозволити відкривати такі місця, принаймні дозволяли собі це до карантину. [сміється]

Купер: В Україні дуже малий відсоток людей, які можуть ходити в дорогі ресторани. У мене немає точних цифр, але мені здається, що найбільший у цій країні сегмент – це ресторани з середнім чеком на 8–15 доларів. І я майже впевнений, що середній чек «Молодості», яка вважається дуже демократичним закладом, і Mimosa, яка точно не здається демократичною, майже не відрізняються. Тому це питання філософське.

Завертайло: Є люди, готові витрачати кошти в ресторанах. Бажання смачно поїсти та добре відпочити буде завжди. Головне, аби для цього в людей були гроші.

– Алексе, ви пішли навіть далі, запускаючи новий проєкт із шаурмою. Це реакція на ситуацію на ринку?

Купер: Ми з Ванею Шишкіним [кулінарним директором Odesa Food Market] робимо пілот, перевіряємо продукт. Але не будемо робити стритфуд чи smart casual. Поки це проєкт у процесі, перевірка формату й технології. Наразі це не те, що ми хочемо відкрити в Києві. Це не ситуативна реакція на кризу, а проєкт, який будуємо на майбутнє.

– Водночас є глобальний виклик для всіх рестораторів світу, яким потрібно буде повертати людей у заклади після пандемії. 

Сухомлин: Переконувати людей іти в ресторани зараз – це брати на себе надто великі ризики. Якщо доросла людина вирішує йти в ресторан, то вона розуміє ризики, як і ризики будь-якого виходу на вулицю та контакту з людьми [в умовах пандемії]. Але мені здається, що це повна хєрня – переконувати в чомусь, наприклад, моїх сусідів, які вже кілька місяців не виходять у заклади. Ми всі зараз ділимо гостей, але лише тих, які свідомо ухвалили рішення ходити в ресторани. Якщо гість читає новини та вирішує не йти в заклад до літа, це його право.

Завертайло: Підтримую Ігоря, ми нічого не можемо зробити з рішеннями людей, які стосуються особистої безпеки. Це один із базових інстинктів, на нього жодним чином не можна вплинути. Людина турбується про здоров’я своїх рідних і друзів, це природно. Та якщо людина вагається, якщо її зупиняє можливий стан закладу та дотримання ним правил роботи під час карантину, звісно, ми показуємо їй, як усе працює та як відповідально ставимося до цих правил. Адже створити максимально комфортне середовище в закладах – наше основне завдання. Зрештою, усі, із ким ми зараз говоримо, представляють заклади з високим рівнем соціальної відповідальності. Завжди дбаємо про те, щоб у нас було безпечно. І це для нас усіх особиста відповідальність, тому ми не дорожимо нічим так, як своєю репутацією.

Обкладинка: Катя Шерстобітова

Ілюстрації: Яніна Сич