Інтерв'ю«Гостя не на*беш»: Діма Борисов про «Білий налив», нові формати з шаурмою і варениками та Берлін

Текст: Андрій Баштовий, Ярослав Друзюк

Фото: Андрій Баштовий, Анна Бобирєва

– Про «Білий налив» ви нам свого часу розповіли одним із перших. Та картинка, яка була у вас у голові, – наскільки вона склалася?

– Картинка склалася десь на 90%. Насамперед це мала бути двіжова історія. Може, спочатку ми навіть не розуміли, наскільки двіжова. Думали, що кияни, особливо молодіжна аудиторія, може сприйняти це як щось VIP-не. Адже сидр ще рік тому був незрозумілим напоєм. Тому припускав, що це буде трохи пафосніше – з погляду гостей закладу.

– Тобто чергу не планували?

– Звичайно, ми планували чергу. Але думали, що вона буде втричі меншою. [сміється] Масштабувати формат ми вирішили заздалегідь: ще до запуску «Білого наливу» на Хрещатику почали готувати Луцьк. За кількістю вийшло, як і планували, близько десяти.

– Як у вас відбуваються продажі? Наприклад, є франчайзі з Луцька, які придбали франшизу ще до запуску формату, ще до черг. Вони купували її в Дмитра Борисова як в імені чи як чітко виписаний формат?

– Ми завжди працюємо з пасивними продажами: ніколи публічно не оголошуємо про такі речі, не пишемо: «Купуйте, поки гаряче! Вночі дешевше!»… Більшість продажів франчайзингових і консалтингових форматів відбувається в Borysov Academy – школі, де ми даємо теоретичні та практичні знання з ресторанного бізнесу. Як правило, у презентаціях розповідаємо про шлях «Сім’ї ресторанів Дмитра Борисова» і майбутні проекти. У грудні 2017 року я розповів про плани на нові формати, включно з «Білим наливом». Одразу з’явилася пропозиція співпраці.

– Але ідея з «Білим наливом» із часом також змінювалася, чи не так? Спочатку була концепція з поверненням Хрещатику статусу вулиці з хорошим стритфудом.

– У мене як у власника ідея нового формату виникає поступово, вона складається, як пазл, протягом років. Історія «Білого наливу» – це історія про вуличну їжу, яка завжди була притаманна Хрещатику. На рівні корпоративної легенди – це перша сидерія в Україні, формат fast casual і гріхи, які ми собі інколи дозволяємо.

– Причому ви адаптуєте цю легенду під регіони. Наприклад, якщо у Києві це історія про дозволений гріх, то у Луцьку – про батька, який у неділю після церкви веде дітей на хот-доги, а собі замовляє сидр.

– Треба це робити, би ми все-таки неймовірна країна – купа всього намішано, як у Швейцарії. Це правильно з погляду маркетинг-підходу – локалізація. Ми практикуємо це навіть у межах Києва, нові заклади на бульварі Шевченка і Південному вокзалі також обігрували з огляду на розташування.

«Просто для того, щоб я міг відповідати за базар»

– Тобто урок з негативного досвіду франчайзу Crab’s Burger – більше контролювати продукт?

– Перший урок – це продукт. Щоб гарантувати кінцеву якість, ти маєш сам постачати його. Якщо хочеш, щоб бургер був ідеальний, ти повинен зробити котлету єдиного рецепта і дизайну.

Можна виписати ідеальні технологічні картки з детальною рецептурою і сподіватися, що на місцях їх виконуватимуть. А можна робити котлети централізовано, індивідуально пластикувати через шокову заморозку і постачати у точки продажу. У такому випадку вся техкартка – це в кінці зміни перекласти об’єм на наступний день з морозильної камери у холодильну, щоб мати на ранок готову котлету. Із сосисками так само, навіть простіше – ми навіть регулятори температури у пічках зафіксували на певний градус.

Тому всі продукти готуємо власноруч. Просто для того, щоб я міг відповідати за базар – за якість кінцевого продукту в кожній точці.

– Але повністю мінімізувати людський фактор неможливо. Як контролювати роботу людей на місцях? Умовно, якщо якийсь менеджер буде писати сексистські пости в мережі.

– На щастя, через соціальні мережі дуже легко отримати зворотний зв’язок. Ми відстежуємо, як працює персонал, на двох рівнях – через фідбек і через цифри. Щодня з кожної точки отримуємо детальний звіт: скільки гостей, який середній чек, який виторг.

– Як визначаєте успішність окремих «Білих наливів»?

– Є велика історія, є маленька історія. Велика історія – це планова рентабельність за підсумком місяця. У нас вона зазвичай на рівні 20%. Незалежно від кількості гостей і середнього чека, тому що в кожного закладу зовсім різні потоки. Нам і нашим партнерам, як то кажуть, головне в кінці фільму отримати гроші. Заробіток рахуємо за рентабельністю – різницею між тим, що ти наторгував, і витратами на оренду, команду, продукти та роялті.

– Ви отримуєте роялті з кожного франчайзу, так?

– Так, це не фіксовані суми, а відсоток від обороту.

– Це влаштовано так, аби мотивувати вас розвивати мережу?

– Звичайно. І навіть навпаки – це мотивує і партнера. Бо зазвичай партнери, які купують франшизу, думають, що вони нічого не будуть робити. [сміється]

– Тільки рахувати гроші. [сміється]

– А на рівні обороту ми отримуємо відносно невеликі гроші. Тому це радше мотивує партнера.

– А є випадки, коли партнери у процесі знаходять рішення, які допомагають покращити роботу й інших закладів?

– Так, постійно. Наприклад, є кейс із новим «Білим наливом» на бульварі Шевченка. Завдяки тому, що Володя [Сільченко – ред.] молодий, креативний і заряджений як підприємець, він ще краще довів елементи бренд-стилю. Усі ці історії з Шевченком, неоновими вивісками – це його ноу-хау. Крім того, формат вечірок. Це те, на що я вже не можу впливати як власник, мені важко дивитися на це іншим поглядом через велику кількість завдань.

– А «Білий налив» на вокзалі?

– Це дуже цікавий заклад з огляду на вподобання аудиторії. У «Білому наливі» на Хрещатику 80% гостей замовляють сидр, а наливку – лише 20%. Бо тут наливку сприймають як нагороду собі. А на вокзалі людям 20 градусів бракує. Це треба брати щонайменше пляшку! [сміється] Частіше, ніж міцні напої, на вокзалі замовляють тільки каву. Слава богу, у нас за форматом передбачена ціла лінійка міцних напоїв на яблуках, включно з кальвадосом. Скоро почнемо тестувати у цьому закладі.

«У Києві щодня відкривають десятки закладів, і так буде ще років десять»

– Рік тому ви відкрили не лише «Білий налив», а й новий сегмент на ринку. Якщо говорити про стратегію – це розрахунок на молодь? Ось цей тренд, коли бренди починають звертати увагу на молодіжну аудиторію, тому що розуміють – у студентів може не бути сьогодні грошей на дорогі продукти, але треба зачепити їх якомога раніше?

– Ти правильно зловив, це важливий розрахунок. Але я на це дивлюся трохи інакше. У мене є один за*об: з першої години роботи «Барсука» мене запитували, навіщо це все потрібно. Моя загальна місія – розвиток гастрономічної культури України. Перші три роки ми працювали лише в цьому напрямку. Останні п’ять років трохи звузили фокус – розвиток української гастрономічної культури. У цих простих словах – місія і шлях, які я закладаю у кожен новий проект.

– Що це означає?

– На рівні цифр українська гастрономічна культура – це один факт. 80% людей їдять удома. У ресторани, кафе і бари ходять 20%.

– А є позитивна динаміка?

– Звичайно. Коли ми відкривали «Барсук» вісім років тому, у заклади ходили 5% українців. Ми вже зробили ривок. Наприклад, вбили культуру пластикових карток зі знижками, популярну до 2009 року. Це був просто пиз*ець, цього не знайти більше ніде у світі – коли люди ходили їсти туди, де їм пропонували більше знижок. Це вбивало гастрономічну культуру, і так убиту за 70 років радянщини. Після цього, у 2011-2014 роках, ми почали персоналізувати ресторанний бізнес: вводити персоніфіковану відповідальність власника і відкритість загалом – і на рівні кухні, і на рівні комунікації. Після 2014-го переконалися, що можна працювати й відкривати нові заклади без страху перевірок і рекету.

– І тут ми знову повертаємося до Crab’s Burger.

– Так, до кризи 2015 року. Бургер із крабом на пікніках Crab’s Burger ми тоді продавали за 98 гривень. Тоді це було десять євро. А тут бах – цей самий цінник стає вже не десятьма євро, а трьома. Утричі все впало. І ми стали вже не просто фастфудом, а преміальним фастфудом. Тобто цей формат, цю демократизацію ми почали розвивати давно. Просто змінилися обставини. А за цей час, з 2011 року, коли ми запустили пікніки, люди зрозуміли, що всі хочуть їсти надворі, почалися фестивалі вуличної їжі. Тоді ми продали кілька тисяч устриць, а тепер вони є в кожному кіоску. Виявилося, що є люди, яких можна переконати їсти не вдома.

– Що змінилося для вас сьогодні?

– Вимога одна – треба ставити такий чек, який гості мають змогу оплатити. І це те, що актуально для всього світу. Для молодіжної аудиторії середній світовий чек – до 5 євро. Це бургер у McDonald’s чи Burger King, сендвіч у барі чи тапас до напою. Гаразд, якщо це ресторан, то середній чек не 5 євро, а десять. Власне, як і в нас – 250-300 гривень є стелею для гостя.

– Але є ще fine dining.

– Окремо fine dining, це середній чек у 25-30 євро. Але, що важливо, у світі близько 90% людей хоча б раз на день бувають у закладах. А в нас кількість закладів харчування на кількість населення досі з дефіцитом – на рівні 50%. Власне, це відповідь на запитання, чому в Києві щодня відкривають десятки просторів і чому так буде ще років десять. Думаю, стільки часу піде на те, щоб ми вирівняли це співвідношення до загальносвітового. Наразі динаміка – 20% від ринкових можливостей. Річ і в тому, що зазвичай ми стежимо за відкриттями у неймовірних матеріалах The Village або на Facebook. Це нам здається, що 20-30 відкриттів на місяць – багато.

– Раніше стільки відкриттів ніхто не фіксував.

– По-перше, так. По-друге, ви фіксуєте тільки те, що справді варте уваги, що перебуває у вашому інфополі. А за цим – ще сотня нових закладів.

– Так, ми передусім орієнтуємося на потреби цільової аудиторії. Стежити за всіма закладами на лівому березі не виходить.

– Або в регіонах. І це поле закриватимемо ще дуже довго. Тому ми й працюємо над новими демократичними форматами. Називайте це маркетингом, але воно працює. Лише таким чином люди зрозуміють, що повечеряти у закладі може бути дешевше, ніж приготувати страву вдома чи брати на роботу контейнер з їжею.

– Проте від людей у ресторанній сфері – і ви, певно, також чуєте це від колег – часто можна почути фразу «Борисов пішов у комерцію», «Борисов ганяється за потоком».

– Це стандартний стереотип – що не можна водночас брати і кількістю, і якістю. От тільки він руйнується, коли мова заходить про цифри – про кількість гостей. Усе дуже просто: гостя не на*беш. Кількість гостей і кількість продажів свідчать, що якість продукту щонайменше відповідає очікуванням. У нашому випадку – ми даємо навіть більше, ніж очікують.

До того ж будь-який бізнес – це комерція. Без цього відкривати свою справу – злочин. Бо єдиним мірилом ефективності є прибуток. Так, сьогодні ми розвиваємо формати, які швидко масштабуються. Та перші сім-вісім років я розвивав гастрономічну культуру України за допомогою форматів, повністю протилежних до наявних на ринку. Усі робили піцу, суші, кальян, караоке і бургери, але не з крабом. [сміється] А ми робили сучасний ресторан української кухні, найкращий азійський ресторан тощо.

– Але таке враження може скластися, тому що ви закриваєте заклади на зразок «Бессарабії» і розвиваєте «Білий налив».

– «Бессарабія» – це точно не про комерцію. «Остання барикада», Chicken Kyiv і «Ватра» також не про комерцію. У «Бессарабії» було одне питання – невдалий неймінг для цієї локації.

– Бессарабський ринок, «Бессарабія».

– Мені здавалося, що цей зв’язок буде зрозумілим. Але виявилося, що люди не розуміли, що Бессарабія – це регіон. Я трошки загрався з локалізацією в розвитку сучасної української кухні. Це той сегмент попиту, якого не існує. Ми трохи забігли вперед.

– Ви казали, що з «Бессарабією» випередили ринок на кілька років.

– Щонайменше на три.

– Це означає, що за чотири роки ви знову відкриєте «Бессарабію»? [сміється]

– Ні, все простіше. «Бессарабія» – це той самий «Любчик», який ми відкрили у цьому ж приміщенні. Під неймінгом «Любчик» це більш зрозуміло. Прибрали трохи преміальний, не зрозумілий у цьому форматі продукт. Хоча протягом останніх півроку у «Бессарабії» були преміальні імпортні морепродукти, ми ввели їх за запитом. Тому що люди приходили, бачили в меню бички і цацу, а запитували про стейк із лосося і філе дорадо. Воно могло б працювати й далі – як у Савви Лібкіна у «Рибі у вогні», одеському ресторані з екзотичною рибою і восьминогами. Але це розходилося з моїми цінностями щодо української гастрономічної культури. Тож ми вирішили відкрити на цьому місці «Любчик».

– Минуло майже півроку, як загалом оцінюєте перезапуск?

– Цифри у «Любчика» такі самі, як у «Бессарабії». У нас тепер удвічі більше людей, але значно менший і середній чек. Тож усе вирівнялося.

– Більше відвідувачів – наслідок експерименту з безлімітними пропозиціями на морепродукти?

– Безліміти – це дві години у вихідні. Це наша реакція на стан культури сніданків на ринку. Витягнути людей до закладу на сніданок у вихідні дуже складно. Безліміти, як ми проаналізували, є єдиною можливістю витягнути вас із дому – тільки у вихідні й тільки коли тепло надворі. Бо іншої культури сніданків не існує.

«За вісім років я виконав усі амбіції на рівні великих ресторанних форм»

– Ще один спосіб витягнути людей із дому – зниження цін у більшості закладів «Сім’ї ресторанів Дмитра Борисова» у два-три рази. Як це спрацювало?

– Не удвічі, а до 30%. Це математика: зниження ціни на 30% додає 50% гостей. Бо ми ринок цінової конкуренції. Українці дуже чутливі до ціни, хоча насправді це саме можна сказати й про світовий ринок. Усе просто: у гостей усе одно ті самі 300 гривень, або 10 євро, на відвідування закладу, але вони можуть витратити їх на одну вечерю на місяць, а можуть піти кілька разів на тиждень. Просто це будуть різні заклади.

– Заклади роблять не лише ресторатори, а й люди, які до них приходять. Крім власне продукту, імені ресторатора і концепції, важливим фактором є ціна. Коли ціни у мережі відчутно знижуються, як змінюється аудиторія?

– Є одна річ, яка мені дуже не подобається. Ця ху*ня тягнеться ще з 90-х, але чомусь є нормою. Ось це визначення – ціною хтось щось відсікає. Наприклад, аудиторію. Я вважаю, що це неприпустимо – спеціально робити завищені ціни, щоб відрізати частину гостей. Мій підхід інший: якщо ти визначив, що тобі достатньо 20% рентабельності, то інше підлаштовується під цю схему. Ми могли б продавати устриці не по 29 гривень, а по 60, як це роблять в інших київських закладах. Але це було б введення гостей в оману.

– Гість ресторанів Борисова – який він?

– Це складне запитання. Я не знаю, де взяти точну інформацію. Це не Facebook, де можна хоча б приблизно визначити аудиторію. Та можу сказати, що тепер наша аудиторія стає молодшою – на 10-20%. Формати «Білий налив» і Dogz&Burgerz додали молодь до нашого ядра, 25-34 роки. У решти закладів аудиторія відрізняється відповідно до форматів. Зрозуміло, що у нас не буде ставки на, скажімо, преміальну аудиторію, що залишалася на зібраних Януковичем вершках – наприклад, рибного ресторану з келихом шампанського за 500 гривень. Це ху*ня, яка відмирає.

– Але з погляду стратегії це чіткий розрахунок? Мати на одному кінці умовної шкали «Білий налив», а на другому – «Канапу» та Oxota na Ovets?

– Для мене «Сім’я ресторанів Дмитра Борисова» – єдина родина. Тільки заклади працюють у різних сегментах: демократичний, або fast casual, середній, середній мінус і fine dining.

– Наступний пул закладів Дмитра Борисова – це яка категорія?

– За вісім років я виконав усі амбіції на рівні великих ресторанних форм, які розвивають гастрономічну культуру. Цей гештальт я вже закрив.

– Тобто нової «Останньої барикади» чи «Канапи» не буде?

– Такі великі формати я залишаю для експортної стратегії. Рік тому ми відкрили «Канапу» у Варшаві. Маємо надію, що цього року зробимо Берлін. А тоді, може, Лондон і Нью-Йорк. Але в Києві треба робити те, чого досі недостатньо на ринку. Я бачу, що місту бракує сегменту fast casual, у якому можна отримувати досвід щоденних демократичних закладів із неймовірним продуктом за цінами, які можна заплатити. Щоб гість прийшов і отримав вау-ефект – такий продукт за такі гроші.

– Чим варшавська «Канапа» відрізняється від київської? Що встигли зрозуміти про відмінність в аудиторіях?

– Мені досі не зрозуміло, чому ми цікаві там. Ми будували «Канапу» понад два роки і бачили за цей час трансформацію у ставленні поляків до українців. Якщо чесно, ще за місяць до відкриття ми вирішували, як позиціонувати «Канапу» у Варшаві. Усі, з ким я розмовляв, – з послом України у Польщі, з місцевими друзями та колегами, – ставили під питання, чи варто називати це рестораном сучасної української кухні. Можна було назвати просто – ресторація «Канапа».

Але, як на мене, якщо ми експортуємо українську гастрономічну культуру, то це повинен бути саме український ресторан. На диво, врешті все окей. 80% наших гостей поляки, 20% – українці. Словом, так само, як і в Києві – 20% українці, 80% іноземці. [сміється]

На рівні фінансових показників за підсумками року ми очікували трохи більшого. Це точно не 20% рентабельності, а близько 5%. Однак це величезний досвід для нас. Насамперед через те, що ми зрозуміли, наскільки простіше в Україні вести бізнес. У нас, якщо порівнювати з Польщею, просто шоколад. Клондайк!

– З огляду на нижчий відсоток рентабельності, як плануєте розвивати свої формати за кордоном?

– Знову повертаємося до теми про за*об. Усі друзі мені кажуть: «Діма, на*уя воно тобі потрібно?». Я не можу відповісти на це раціонально. Для мене це внутрішня амбітна соціально орієнтована ціль. Раніше для мене була важлива українська кухня в Україні. Тепер важливі український продукт і українські формати у світі. Зробити наш гастрономічний код упізнаваним, аби люди зрозуміли, що це щонайменше настільки ж круто, як італійська чи грузинська кухня. На рівні грошей – питання. Але коли є можливість це робити, то чому б і ні?

– У вас був негативний досвід із запуском бізнесу в Іспанії.

– Увесь негативний досвід я розглядаю як уроки. «Боже, спасибо, что взял деньгами». [сміється] Іспанія мені дала розуміння хорошої внутрішньоорієнтованої гастрономічної культури. Іспанцям, італійцям, французам не впариш суші, піцу, кальян, караоке, хінкалі та хачапурі. 90% людей там їдять своє.

По-перше, ми вивчили їхній досвід і спробували переформатувати це під український ринок, як було з «Білим наливом», який спирається на культуру споживання сидру в Бельгії, Басконії тощо. По-друге, через досвід з Іспанією я переконався: європейський ринок, якщо порівнювати з українським, – це дитячий садок. Певна річ, за винятком столиць. Берлін, Лондон, Париж, Варшава – гастрономічні кластери. Усе, що поза ними – дитячий садок.

– Чому?

– За рівнем виторгів, за середніми чеками. В умовного іспанця є 10 євро на вечерю у будь-якому ресторані. Тільки у нас на ці самі гроші беруть піцу на кількох людей, а там – паелью, салат і келих вина. Виходить чек на 30-40 євро, який розділяють на компанію з чотирьох людей. Але в Іспанії водночас є сієста, є робота ресторанів з 20:00 і тапас-барів із 18:00. Тобто умов для генерування грошей у країні немає. Інколи знайомі повертаються з Італії та розповідають, як смачно у маленьких траторіях, як їх десятки років розвиває одна родина. Але 90% таких родин ненавидять цей бізнес. Але це єдина можливість заробити: у них банально немає можливості найняти працівників.

«Біляш, пончик і шаурма» i VarenykyNOW

– Ми на вас почали ображатися, тому що останнім часом більше закладів ви відкриваєте у регіонах, ніж у Києві: Львів, Одеса, Харків, Дніпро, Луцьк, Трускавець, Мукачево. Які плани на Київ?

– Зараз у роботі три заклади у межах місяця. Ми продовжуємо рухатися в демократичному сегменті. Ймовірно, першим відкриємо новий формат БПШ: «Біляш, пончик і шаурма». Це біляш розміром із сосиску в тісті зі соковитим м’ясом, порція пончиків, як у дитинстві, і, маю надію, найкраща у світі шаурма по 39 гривень. Відкриємо найближчим часом на Великій Васильківській. Деталі розповімо згодом.

– А другий формат?

– Ще один ексклюзивний ексклюзив: VarenykyNOW. Хочеться, так би мовити, make varenyky great again. [сміється] Плануємо запустити формат в азійському стилі, як у Китаї, де в закладах стоять вежі з пароварок із бао. Але в нас будуть полтавські парові вареники з грибами, м’ясом, картоплею чи капустою. А ще кремовий борщ у капусті та сало з карпатським трюфелем. Це також максимально швидка подача і демократичні цінники.

– І це теж формати, з якими ви будете розвивати власну доставку?

– Так. Пілотним проектом доставки запустимо найближчим часом із Philadelphia. Найбільше часу очікування на замовлення займає процес приготування їжі у закладі. Чому в нас не працюють і не будуть працювати Glovo i Uber Eats? Тому що київські ресторани щонайменше 20 хвилин готують замовлення. Сервіс і логістика операторів не мають значення, тому що час доставки через затримку з приготуванням триває годину-півтори. Тому ми запускаємо власну доставку для тих закладів, де приготування страви триває не більше як 5 хвилин – «Білий налив», Dogz&Burgerz, Philadelphia тощо.

– Але з іншими закладами «Сім’ї ресторанів» ви співпрацюєте з Glovo?

– Ми почали співпрацю з Glovo, щоб підтримати їх на старті. Їм треба було поставити в рекламі, що вони працюють із McDonald’s і Борисовим. Але це неефективно. За день із McDonald’s на площі Льва Толстого вони роблять сто чеків. Це дитячий садок. Якщо говорити про доставку як про повноцінний сервіс і бізнес, то з агрегаторами його не побудуєш. 

Але для нас важливо давати гостям можливість отримувати їжу з наших ресторанів, коли вони не можуть прийти. У моєму розумінні доставка – не більше ніж 50 хвилин. До того ж це повинні бути страви, які нормально транспортуються. Єдина доставка, яка працює у нас і світі – Domino’s. Ми робимо свою доставку за форматом Domino’s. Тільки швидкі формати, тільки піша доставка у радіусі двох кілометрів. І ще одне – 39 хвилин або замовник не платить.