Олена Борисова працює в ресторанній сфері з 17 років, спочатку в Одесі, а відтак у Києві. Разом із чоловіком Дмитром Борисовим вона керує ресторанною компанією «Сім’я ресторанів Дмитра Борисова», що об’єднує близько 60 закладів у різних містах України, а також ресторан «Канапа» у Варшаві.

The Village Україна починає серію матеріалів про містян, які мають успішний досвід пережиття кризи – з досвіду Олени Борисової та уроків 2014 року.

Олена Борисова

співвласниця та виконавча директорка «Сім’ї ресторанів Дмитра Борисова»

Як пройшли кризу 2014 року

Якщо відверто, я погано пам’ятаю кризу 2008 року. Тоді я не працювала з такою кількістю ресторанів, не було такої відповідальності й такої великої команди. Та у 2014 році ситуація була інша: ми працювали вже протягом чотирьох років, у нас були франчайзингові заклади в Одесі, Львові, а також Іспанії та Казахстані. За моделлю франчайзингу ми розвивали формат Crab’s Burger, заснований на імпортних морепродуктах. Через стрибок курсу долара з 8 до 24 у 2014-му всі ці ресторани довелося закрити.

Які висновки ми зробили з кризи 2014 року? Після того ми вже не працювали з фізичного офісу, все управління перенесли в онлайн. Ми зрозуміли, що офісна історія не працює і максимально пішли в діджитал: організовувати процеси можна в мережі, а зустрічі проводити в наших ресторанах. Віддалена робота – це те, що можна порадити застосувати й зараз.

Ми усвідомлювали, що скоро на нас чекає нова криза, тому що це завжди хвилеподібна історія

Також ми адаптували націнки з огляду на ринковий попит, відповідно до умов 2014 року. Ми усвідомлювали, що скоро на нас чекає нова криза, тому що це завжди хвилеподібна історія. Тому два роки тому ми створили формат у сегменті fast casual із середнім чеком до 100 гривень – із запуском «Білого наливу». Ці формати виживуть незалежно від ситуації.

Ми реально оцінюємо купівельну спроможність українців. У наших колег є уявні гіпотези про «середній клас» і середній чек у 500 гривень. Ми ж із Дімою вважаємо інакше, ми в цьому плані реалісти. До того ж, у нас є франшизні заклади у 16 містах України, за показниками яких ми постійно стежимо, тому чітко розуміємо купівельну спроможність не лише у Києві, а й у регіонах.

Власне, після 2014 року ми змінили підхід до бізнесу й у категорії франчайзингу. Ми почали продавати франшизи на формати fast casual, тому що це заклади, які будуть працювати у всі часи.

Як працюють в умовах кризи зараз

Чи можна назвати карантин найбільшою кризою в історії українського ресторанного бізнесу? Так, 100%. У 2014 році, наприклад, мова йшла виключно про українську кризу через війну з Росією. Зараз ідеться про пандемію та глобальну тенденцію економічного спаду. До того ж, на той момент у нас було менш як десять ресторанів.

Щодня заклади «Сім’ї ресторанів Дмитра Борисова» відвідували щонайменше 15 тисяч людей. В один момент 60 ресторанів із більш як 4 000 працівників по всій Україні припинили роботу. Ресторанний бізнес – це операційний бізнес. Наш бізнес як велосипед: їде тільки тоді, якщо на ньому хтось сидить. Відповідно, наразі складно підрахувати збитки, тому що ми не знаємо, скільки часу триватиме обмеження роботи.

Усе залежить від того, скільки триватиме карантин. Якщо він припиниться 1 травня, це один сценарій, який ми прораховуємо. Якщо до 1 червня – інший сценарій. Якщо до 1 вересня – можливо, взагалі нічого не залишиться, доведеться починати все з нуля. Але навіть якщо ми відчинимо двері 1 травня, не зрозуміло, яким буде перший період роботи. Можливо, в людей буде психологічний бар’єр – чи виходити з дому, чи йти у заклади. Якщо раніше ми чітко розуміли, хто наша цільова аудиторія, чим живуть ці люди, який у них середній чек, то зараз історія не зрозуміла – зокрема, з точки зору психології

Олена Борисова та Дмитро Борисов

Щодня наші заклади  відвідували щонайменше 15 тисяч людей. В один момент 60 ресторанів із більш як 4 000 працівників по всій Україні припинили роботу

Зараз ми прогнозуємо, що за умови відновлення роботи закладів 1 травня, залишиться 30% виторгу ресторану. Це в найкращому випадку. Відповідно, під це ми будуємо модель роботи: продумуємо оренду, принцип заробітної платні, кількість працівників загалом. Треба визнати – у наступні два-три роки на нас чекають складні часи, коли треба буде адаптуватися під ситуацію. Окрім того, що впаде попит, у людей стане менше грошей. Ресторан не є місцем першої необхідності. Тому треба мати сценарій А, Б і В. До цього, як я розумію з розмов із колегами по ринку, не всі ще розуміють масштаб проблеми.

Ми чітко розуміємо, що ресторанів стане менше. Важко сказати, наскільки зменшиться кількість закладів – удвічі, втричі чи на 20%. Але можна сказати, що виживуть найсильніші гравці. Ті, хто зможе перебудуватися й адаптуватися. Ті, у кого є досвід і сильна команда.

Ми точно знаємо, що сегмент fast casual на зразок «Білий налив», Mushlya Bar і Philadelphia буде працювати після карантину. Стосовно преміальних ресторанів – велике запитання. Цього сегменту може взагалі не стати. Уже зараз ми розуміємо, що кількість наших ресторанів може скоротитися – через глобальну економічну кризу, вплив карантину, позицію орендодавців приміщень тощо. Але поки ми не ухвалили рішення закрити жоден заклад.

Як реорганізували команду

Зараз певну частину людей ми залучили у сервісах доставки, 1 euro delivery та Borysov Cooking Boxes, але це тимчасове рішення. Крім того, так ми можемо залучити до процесів близько сотні людей, не тисячі.

Тож більшу частину лінійної команди ми відправили у відпустку за свої кошти. Деяким допомогли влаштуватися в інші компанії, які наразі потребують кадрів: наприклад, супермаркети набирають кур’єрів та кухарів-універсалів. Наш HR-департамент співпрацює з ними. Залишили 30% зарплат топменеджерам. Та частину людей вже скоротили – з огляду на те, що в майбутньому тип керування компанією зміниться. Уже ухвалили рішення, що частину роботи виконуватимемо з Дімою самі – як це було раніше. Усе йде до того, що ми повернемося до організації роботи 2014 року: Діма займається маркетингом, бренд-шефством і стратегією, а я – економікою, людьми та інвестиціями.

Відеоблог Олени Борисової

Як адаптуються

В умовах карантину не працюють жодні стратегії та віддалені плани. Але, звичайно, ми ставимо певні цілі. Визначаємо максимально короткі слоти для перевірки гіпотез та ухвалення рішень.

Ми планували запуск власного сервісу доставки в форматі 1 euro delivery ще до карантину. Це сервіс, націлений на отримання заробітку. Та зараз, коли наші 60 ресторанів зачинені, доставка покликана закривати потреби. Так, доставка – це не про гроші, а про підтримку працівників. Наші топменеджери стали кухарями та кур’єрами, ми з Дімою самі упаковували та доставляли замовлення. До того ж, у цьому режимі ми працюємо тільки протягом двох тижнів, ще бракує даних для того, щоб робити якісь висновки.

В умовах карантину не працюють жодні стратегії та віддалені плани.

Якщо карантин припиниться 1 травня, ми продовжимо працювати з доставкою, надаючи цьому напрямку максимум уваги, хоча раніше це було для нас другорядним. У такому разі це буде важливий напрямок бізнесу, який зможе підстрахувати, наприклад, на випадок повторення кризи восени. Та доставка загалом – це не про ресторани, це про e-commerce.

Як комунікують з орендодавцями

Оскільки всі без винятку наші ресторани розташовані в орендованих приміщеннях, щойно ми починаємо працювати із зачиненого для гостей закладу на доставку, одразу виникають запитання від орендодавця.

З усіма власниками приміщень ми перебуваємо в процесі перемовин. Адекватної оцінки ситуації з боку орендодавців поки не бачимо, вони думають, що зараз скасують карантин і все повернеться на свої місця.