Говорити про планування під час війни – ніби писати сценарій до стендапу. У більшості підприємців після 24 лютого всі процеси пішли зовсім іншим шляхом. І якщо першу половину 2022 року більшість провела в хаосі й авральному режимі, до 2023 майже всі адаптувалися та зібралися. Ми розпитали людей із бізнесу та волонтерів про те, що змінилося в їхньому плануванні з початком повномасштабної війни та яким вони бачать 2023 рік. Зібрали досвід постановки особистих цілей, планування для ГО та бізнесу.

Цей матеріал підготували за підтримки наших читачів

Donate

Постановка цілей у громадській організації

Катерина Приймак

в.о. очільниці «Жіночого ветеранського руху»

До 24 лютого в нас була невелика команда дівчат. Ядро співзасновниць: ми з моєю головою [очільницею «Жіночого ветеранського руху» – ред.] Андріаною [Арехтою], яка зараз проходить лікування після поранення на Херсонщині, удвох керували командою. На ній були більше стратегічні завдання, а на мені – операційні. Ми працювали за таскером Agile, планували свою роботу там – адаптували це під наші потреби, тому що робота в громадській організації має свої нюанси.

Планували свої задання згідно з або короткостроковими проєктами, або в невеликому часовому проміжку – на два тижні вперед. Зустрічалися кожен ранок, обговорювали якісь термінові завдання й утілювали. Зазвичай усе було досить спокійно, була змога поступово нарощувати масштаби діяльності, залучати до команди нових дівчат – це були переважно ветеранки – для нас було важливо давати їм цікаву роботу та можливість реалізуватися.

Після 24 лютого все докорінно змінилося. Ще коли я вперше потрапила на війну 2014 року, я зрозуміла, що війна – це лише кризове планування. Дуже короткострокове, коли все залежить від купи непередбачуваних чинників. З 24 лютого ми перейшли на режим більше «авральний». Я знайшла спочатку свою однодумницю, потім ми знайшли величезне приміщення, до нас почали приєднуватися перші люди. Волонтерів додавалося кожен день, завдань ставало все більше, планування було тут і зараз. Часто з’являлися дуже термінові завдання, наприклад, рятівна місія в Бучу, де людині треба робити гемодіаліз. Там якийсь дід, тут команду «контузить», тобі треба планувати, що там далі, а ще ж усіх годувати, щось терміново купувати, приймати людей – приходять військові, відбувається купа всього. І добре, що знайшлися відразу люди, які можуть узяти на себе кластерне планування за окремими напрямами.

Під час планування нашої роботи ми керуємося принципом «як і наскільки від цього залежить життя людей»

Зараз працює тільки кризовий менеджмент. Перші три місяці, десь до травня, ти плануєш усе одночасно: паралельно говориш телефоном і щось уже намагаєшся зробити. Але якось справлялися. Пишаюся тим, що нам все ж вдалося масштабуватися, бо саме досвід планування на війні та розвиток стресостійкості, який із цим пов’язаний, дав можливість це масштабування не проґавити та бути відразу мультизадачними, попри відсутність планування як такого, яке насправді дуже допомагає реалізовувати задумане. Але й завдання стали інші. Тобто роздавати екстрену допомогу тут і зараз ти можеш, але планувати якісь серйозні проєкти, адвокаційні кампанії так неможливо.

Коли ситуація трохи стабілізувалася, стала більш зрозумілою, [росіяни – ред.] відійшли від Києва, різко трохи попустило всіх. Запитів стало менше, і ми змогли оговтатися та почали знову перелаштовувати команду й намагатися планувати щось більш довгостроково – зайнялися стратегічним плануванням.

Під час планування нашої роботи ми керуємося принципом «як і наскільки від цього залежить життя людей». Також беремо до уваги таланти людей, які будуть це реалізовувати. Ну і, звичайно, зважаємо на контекст. Але в цьому й проблема, що контекст постійно змінюється.

Є різні фази війни, але, так чи інакше, забагато непередбачуваних чинників. І перед тим, як зробити планування, треба пропрацювати ризики, а на це треба додаткове планування. Тобто проблем тільки більшає, організація сильно масштабувалася, водночас ресурсів більше не стає. Це також бар’єр для якісного планування, тому що ти постійно маєш затикати якісь дірки. У нас є виробництво, цех – там вимикають світло, треба щось із цим робити, водночас кількість замовлень зростає. Зараз планувати роботу виробництва стало набагато важче.

Ми керуємося тим, що люди готові відразу брати та робити, діяти дуже швидко й рішуче. Тому зараз у жодному з процесів не можна сповільнюватися.

Наш принцип зараз – 50% зусиль іде не виживання. Тобто це допомога фронту, навчання з медицини, підтримка медиків, військових і цивільних жінок, які постраждали від наслідків війни. Ще 30% зусиль – на відновлення і 20% – на розвиток

У нас було стратегічне планування, ми виділили для себе два періоди роботи: до перемоги та після. Наш принцип зараз – 50% зусиль іде не виживання. Тобто це допомога фронту, навчання з медицини, підтримка медиків, військових і цивільних жінок, які постраждали від наслідків війни. Ще 30% зусиль – на відновлення і 20% – на розвиток. Це стосується як планування роботи організації, так й особистих планів. Треба постаратися піклуватися про себе, щоби довше можна було пропрацювати.

У 2023 році ми дуже хочемо розвинути напрям івентів. У нас запланований партнерський захід зі Squat 17B і Gogol Media, виставка твітів, нещодавно був концерт Oy Sound System і плануються два концерти Жадана в лютому.

Плануємо партнерські івенти – рейви на Драгобраті, де ми читаємо такмед. Це благодійний захід для допомоги армії. Для нас це також і відновлення, бо інструктори наші не тільки надають знання, а ще й можуть трошки відновитися в горах.

Також у наших планах на найближчі два-три місяці – закрити великий збір на найлегші плити для жінок-медиків на передовій Angel Armor. І розвинути збори та постачання броньованих автомобілів для фронту. Це особиста історія голови нашої організації Андріани. Вона була поранена, і якби машина, у якій вона їхала, була броньована, це було б не так критично, можна було б набагато менше постраждати. Ще в планах є показ колекції військового одягу для жінок від Станіслава Бітуса та конструкторки Анни Суворкіної, яка працювала над образом Beyonce.

Тож плани ми потроху будуємо, майже всі – ситуативні. Але головний план – вижити.

Постановка цілей у бізнесі

Сашко Боровський

співзасновник «Варцаб», керівний партнер «Дублер», СЕО «Дилетант», волонтер «Київ Волонтерський»

До повномасштабного вторгнення я планував паралельно. Тут було й перспективне планування: ідеї, стратегічні напрями, принципи функціонування, стратегічне й оперативне планування, планування за критерієм часового горизонту: довгострокове й короткострокове та за життєвими циклами проєктів: від ідеї через точку беззбитковості до повернення інвестицій. Тобто планував циклами приблизно 24 місяці.

Наразі в усіх чинних проєктах планування звузилося до оперативного та скоротилося до короткострокового. Розроблені раніше гіпотези більше не працюють і потребують доопрацювання.

Найкраще планувати зараз виходить на один місяць. Також варто зазначити, що частка операційних завдань на день і тиждень суттєво збільшилася.

На 2023 рік у планах doing best із наявними проєктами. Зараз необхідно приділити максимальну увагу наймолодшому з них – «Варцаб». З особистих планів: виховувати пса, сконцентруватися на ментальному здоров'ї та за можливості відгукуватися на пропозиції щодо консалтингу.

Наразі в усіх чинних проєктах планування звузилося до оперативного та скоротилося до короткострокового

Ольга Пилипенко

виконавча директорка «Ковальська» , СЕО «Кудрявка»

До повномасштабної війни компанія динамічно розвивалася рік від року, навіть у часи фінансової кризи. Ми мали декілька рівнів планування: річний, на три роки та на десять. Приділяли дуже багато часу пропрацюванню своїх довготривалих цілей. Але будемо чесними, такого чинника, як війна, ми зовсім не брали до уваги під час роботи з ризиками. Наші плани були амбітними, навіть я б сказала «борзими». Плюс ми були досить розбещені фінансово, могли собі дозволити багато проєктів – як інвестиційних, так і репутаційних.

Оскільки зараз ми працюємо в умовах катастрофічної обмеженості ресурсів: як людських, так і фінансових, планування стає ключовим елементом виживання бізнесу. Час, який команда витрачає на планування, зараз має розцінюватися як інвестиція. Загалом, я вважаю, що часи великих потрясінь і криз є «золотим» часом прогресу, оскільки прискорюють багато процесів, спонукають людей і компанії винаходити найбільш прогресивні рішення в умовах обмеженості ресурсів.

Оскільки зараз ми працюємо в умовах катастрофічної обмеженості ресурсів: як людських, так і фінансових, планування стає ключовим елементом виживання бізнесу

Зараз ми більше фокусуємося на короткостроковому (річному) плануванні. Cитуація змушує нас дуже глибоко дивитися у всі нюанси та ретельно зважувати кожен свій крок, оцінюючи результативність кожного проєкту. Оскільки бізнес великий і дуже різновекторний, планування передбачає роботу з багатьма командами. Але найголовніше – це результативність. Потрібно швидко робити висновки, щоб перегрупуватися. Місячний план ми обговорюємо щотижня з керівниками всіх дивізіонів. А річні плани – щоквартально.

На 2023 рік ми дивимося зі стриманим оптимізмом. Якщо не говорити про очікувані фінансові результати, то головний план цього року – втримати бізнес, команду, робити максимум для перемоги та залишитися разом із тим ментально та фізично здоровими.