Інтерв'юСклад goodwine на €15 млн зруйнувала ракета рф. Розпитали співвласника, як відновлюється компанія

Фото: Андрій Баштовий для The Village Україна

– Як ви дізналися про пожежу на складі?

– Я живу неподалік, за два кілометри від складу, тому бачив хмари диму. Але не міг зрозуміти – це заправка, склад чи щось інше. Хоча, звичайно, стріляло тоді дуже сильно. А потім знайомі надіслали фотографію, де було вже очевидно [що це склад].

Звичайно, це був додатковий шок. Але шок проходить, приходить усвідомлення, що життя не зупиняється, що ніхто не загинув, що треба якось виходити з цієї ситуації крок за кроком. Насправді ж усе відносно. За своїм капіталом ми відкотилися всього на два роки назад. А два роки тому ми нормально жили, були щасливі. Тому втратити те, що ти заробив за два роки – з одного боку, прикро…

– У вас таке філософське сприйняття. Загалом же ідеться про мільярди гривень збитків?

– Ну, воно допомагає. Скоріше пів мільярда гривень. Так, це не маленькі гроші. Але, з іншого боку, я вірю в те, що в цьому житті абсолютно все закономірно. Усе, що з нами відбувається, притягується нашими думками та діями. Якщо у нас згорів склад, значить, якось ми себе привели до цієї ситуації, десь ми щось не так зробили. [пауза] Розчаровуватися тут – не робоча схема. Робоча схема – прийняти це і рухатися далі.

– У вас математична освіта. Є певне уявлення про людей із математичним складом розуму, і воно рідко перетинається з таким філософським ставленням до речей. Як ви це поєднуєте?

– Життя – прикольна штука. У мене математичний склад розуму, мені досі комфортніше з цифрами, ніж із гуманітарними науками, але за свій життєвий шлях я змістився з частини, де домінувала логіка, до усвідомлення, що думки матеріальні. Першочергове – те, про що ми думаємо, у що ми віримо, яку вібрацію ми посилаємо і відчуваємо всередині. Упевнений, що це можна покласти й на математику, просто математика у сучасному світі ще не дійшла до такого рівня. І не факт, що дійде. Але внутрішньо я розумію, що якось же це працює. Скоріш за все, там усе відлагоджено, математика там свою роль грає.

Я відношу себе до людей, які вважають, що в цьому житті все закономірно. Якщо вам цікаво, можете почитати буддистську літературу, вони все пояснюють.

– Гаразд, це про прийняття факту, а які були перші прикладні кроки після того, як ви дізналися про склад? Як говорили з командою про це?

– Сказати – це було найлегше. Ти просто розповідаєш, що відбулося. У нас прозора організація, ми нічого не приховуємо. «Ось так сталося, так. Буде важко, так». Спочатку, звичайно, домінував шок, це я зараз спокійніше про це можу говорити. Але два місяці тому, звісно, настрій був трохи інший.

Зрештою, це можна звести до втрачених грошей. Були, а ось їх немає. Це разові втрати. Так, прикро, але що зробити, втратили.

Крім цього, бізнес упав. Сильно. Зараз ми виходимо десь на 50% від довоєнних показників. Травень буде десь половина. Але половина – це вже щось.

– Треба враховувати ще й контекст із пандемією. До 24 лютого ви змогли повернутися на доковідні показники?

– У нашому випадку ковід навіть допоміг – з точки зору продажів. Наш бізнес складається з двох частин: роздрібний та оптовий. Оптовий постраждав, але роздрібний виріс настільки, що перебив падіння оптового.

Зараз ми відкочуємося на кілька років назад за втраченим капіталом. Тобто гроші, які ми заробили за минулі два роки, ми в один момент втратили. Але за бізнесом ми відкотилися на роки на чотири, такі обороти в нас були були десь чотири роки тому. Але при цьому в нас зараз більше людей. Зрозуміло, якщо подивитися на оборот на людину, показник [відкочування назад] буде ще вищий.

Але ми з оптимізмом дивимося в майбутнє. Важливо, щоб якомога швидше [війна] закінчилася нашою безумовною перемогою. Водночас ми віримо, що бізнес буде поступово відновлюватися.

Насправді ми не досягнули жорсткого цейтноту, коли ми не знаємо, як рухатися далі. У нас був запас, запас пристойний. І він нам дозволяє зараз дивитися в майбутнє з оптимізмом.

– Я говорив із одним із працівників goodwine на початку березня, вони розповідали, що керівництво тоді визначило три основні цілі. Перша – допомагати країні. Друга – рятувати компанію. Третя – допомагати працівникам.

– Так і є. З одного боку, ми несемо певну відповідальність перед нашими працівниками. Водночас ми частина країни, частина суспільства. Звичайно, відчуваємо відповідальність і за країну. Коли я кажу «ми», я маю на увазі компанію. Якось підтримувати країну та працівників ми зможемо тільки у випадку, якщо буде жива компанія.

– У повідомленні про знищення складу компанія писала: «У майбутньому плануємо реорганізувати склад у партнерстві з логістичним оператором за межами Києва». Це означає залучення нового партнера?

– Новий склад буде в новому місці, він буде на аутсорсі. Якщо [приміщення в Стоянці] ми орендували напряму, обладнання і стелажі були складські, а стороння компанія надавала нам послуги, то зараз ми перейдемо повністю на аутсорс: і приміщення не ми орендуємо, і обладнання не наше.

– Уже визначили локацію?

– Ми ще не на 100% домовилися, але це буде поблизу Вишневого.

Криза і робота «в чисту»

У 2014 році goodwine був змушений закрити магазин у Донецьку, який окупували на початку російсько-української війни. Магазин на той момент працював близько двох років, він відповідав за близько 5% обороту компанії. «Втратити 5% бізнесу – це не було серйозною проблемою. Нас більше цікавили наші працівники», – розповідає Володимир Шаповалов. – 15-16 людей лише двоє не переїхали в Київ. Усіх, хто переїхав, ми працевлаштували в компанії, багато хто з них досі працює». Втрату донецького магазину неможливо порівняти зі втратою складу, каже Шаповалов. Збитки через повномасштабне вторгнення рф він називає найбільшою кризою в історії компанії.

– Це найбільша криза в історії компанії? Я просто пригадую, що ви майже одразу після запуску пережили фінансову кризу 2008 року.

– Мабуть, найбільша, так. Специфіка попередніх криз полягала в тому, що ми перебували у більш вигідній ситуації, ніж ті, кого прийнято називати конкурентами, інших гравців на ринку. У нас не було відстрочок, у нас не було такої кількості грошей, кредитів тощо. Нам не давали валютної відстрочки, ми купували практично все за передоплатою. Тому так складалося, що до попередніх криз ми підходили в кращому стані, ніж інші гравці, які вже давно на ринку. Тож тоді ми виходили з криз більш сильними.

Упевнений, що стратегічно так буде і цього разу. Хоча, якщо порівнювати з іншими гравцями на ринку, та ж ситуація зі складом, і є унікальною. Принаймні я не чув, щоб у когось згорів центральний склад.

– Скільки працівників було у компанії станом на 24 лютого? Скільки з них працює зараз?

– У нас три юридичні особи: «Бюро Вин», «Ла Фаріна» для пекарні [Bakehouse] і ресторан Lucky. У трьох компаніях близько 800 людей.

Були змушені [залишити Київ чи Україну] чимало людей, але багато хто працює дистанційно. Не всі можуть виконувати свої функції суто фізично, хтось залишив компанію, хтось переїхав, хтось знайшов роботу за кордоном. Це дуже невеликий відсоток, якісь одиночні випадки.

– А серед партнерів?

– У нас десь порівну хлопці та дівчата, у більшості дівчат діти. В Ані Макієвської [співзасновниці Bakehouse], наприклад, взагалі немовля на руках, вона за кордоном, як і багато наших дівчат. Але всі партнери в строю. Не всі фізично тут, але їхня участь в компанії через віддалений режим роботи не страждає.

– Ви часто розповідаєте про те, яку культуру компанії розбудовуєте – з горизонтальною структурою, системою партнерств тощо. Як стрес-тест зараз проходить цей підхід? Чи було б простіше ухвалювати рішення за вертикальної системи, особливо в кризовий період?

– Короткостроково – можливо. Волею-неволею мені приходить аналогія із культурами побудови російської та української армії. Мені здається, однією з переваг української армії є те, що вона не настільки вертикально орієнтована. Досить багато побудовано на внутрішній мотивації, а не наказі згори.

– Тому окремі представники можуть самостійно ухвалювати рішення, а не чекати наказ.

– Упевнений, що стратегічно цей підхід переможний. Так, в окремих випадках можна констатувати, що через це щось програли. Але загалом впевнений, що це правильний вибір.

– goodwine – це один із показових прикладів українських компаній, які працюють відкрито, платять податки і намагаються все робити за законом. Навіть попри попередні проблеми, які у вас були з СБУ. Настільки кризові моменти якось б’ють по мотивації чи можливості працювати «в білу»?

– Ви знаєте, не б’є. Навіть навпаки – з часом ти розумієш, що, по-перше, «в білу» можна працювати, по-друге, «в білу» працювати стратегічно більш вигідно. Це те, саме про що ми говорили із короткостроковим і довгостроковим підходами: можливо, тобі здається, що ти «заощадив» на податках і виграв. Насправді ж – рівно навпаки, за тією ж буддистською філософією.

– На практичному рівні – просто тому що гроші, які хтось «заощадив» на податках, не отримала держава, що перебуває в стані війни.

– Якщо ти крадеш, – а, по суті, несплата податків є крадіжкою, не більше, не менше, – то тільки питання часу, коли ти втратиш ці гроші. Це якщо повертатися до буддистів, хоча це не тільки у їхніх вченнях. Якщо хочеш стати забезпеченим, багатим, то єдиний шлях – це віддавати. Що більше ми платимо податків, то більше отримуємо користі.

– Ви раніше звітували про те, що goodwine заплатив за рік 800 мільйонів гривень податків.

– За минулий рік уже був майже мільярд. Плюс-мінус 10 мільйонів. А 800 мільйонів – це був 2020 рік. Це на 800 працівників, тобто більше мільйона гривень сукупних податків на кожного працівника. І ми насправді цим пишаємося. Для нас це аксіома, це не обговорюється навіть, немає предмету дискусії.

– Станом на середину травня – як зараз справи з логістикою? Наскільки складно вам зараз доставляти товари в Україну?

– Залежить від регіону. Порти заблоковані, тож із тим, що ми раніше привозили із далеких материків [морськими шляхами], тепер доводиться повністю змінювати схеми. А з певних країн, наскільки я розумію, логістика не змінилася і не подорожчала.

– З Європи?

– З певних країн Європи. Загалом, слава богу, логістика жива. Десь більші труднощі, десь менші. Ми навіть привозили фреш, тобто асортимент овочів, фруктів та екзотики; наскільки я розумію, ми були першими, хто привіз фреш [після 24 лютого]. І рибу охолоджену, морепродукти також перші привозили, вже по кілька поставок зробили в цих категоріях.

Комплекс M82 на Подолі і проєкт Fudo

Восени 2021 року команда «Бюро вин» запустила комплекс Garage у промисловій зоні біля станції метро «Тараса Шевченка». Простір об’єднав пекарню-кафе Bakehouse, кав’ярню Yellow Place, винний бар і магазин натурального вина Sabotage Wine та ресторан Mirali.

Запустили заклади в будівлі гаражу на колишній території заводу Tetra Pak на Подолі, яку власники goodwine придбали в 2017 році. Garage називають пілотним проєктом M82 (за адресою Межигірська, 82), наступним етапом розвитку комплексу планували відкриття гастрономічного простору Fudo із 20 спеціалізованими магазинами та близько десятьма ресторанами. Для нових потреб планували трансформувати сусідні з Garage колишні приміщення заводу Tetra Pak, а для залучення співінвесторів – запустити краудфандингову кампанію. Володимир Шаповалов розповідає, що через війну та збитки компанія не відмовляється від планів на Fudo, утім, терміни реалізації зараз не визначають.

– Як ви оцінюєте запуск Garage? Зрозуміло, що це різні формати, але як його показники порівнюються з показниками goodwine?

– goodwine на Мечникова у нас уже n-ну кількість років робить близько половини бізнесу. За ним ідуть оптові бізнеси – 30-35%. Скільки б [нових] напрямків ми не відкривали, вони нівелюються зростанням опту й магазину на Мечникова. Так, ми відкрили Garage, але на продажах це не сильно відобразилося.

– Це більше інвестиція в майбутнє?

– Радше інвестиція в майбутнє, так. Ми б не відкривали Garage окремо, ми розуміли, що тут рано чи пізно – скоріше, рано – з’явиться великий проєкт Fudo.

Безумовно, зараз ми вимушені переглядати плани щодо Fudo. Ми не любимо глибоко залазити в кредити, нам подобається мати власну суттєву частину грошей перед проєктом. Власне, завдяки цьому ми й підійшли до війни з хорошим запасом кешу, відносно хорошим.

– З розрахунком, що це гроші на Fudo?

– Так, ми понад рік як почали накопичувати гроші на новий проєкт. Уже насправді вклали кошти, не враховуючи навіть Garage, куди вклали більш як 5 мільйонів доларів чи євро.

Напевно, вже пару мільйонів євро вклали в майбутній проєкт [Fudo]. Те, що тут нічого не відбувається, не означає, що тут нічого не роблять. Зроблена вже величезна кількість роботи на території. Ми вже розробили проєкт, модель. Це було вже давно і не дешево.

Ділянку ми придбали ще раніше, це окремі гроші, які ми вже переварили і забули. Ми взяли кредит і далі не рухалися, поки його не повернули.

– У команді раніше анонсували, що Fudo – це близько 20 магазинів і 10 ресторанів. Можна трохи детальніше, яким ви бачите цей проєкт?

– По-перше, це не проєкт, який збирається з кимось тягатися кількістю магазинів чи метражем…

– Хоча це метраж на рівні із ТРЦ.

– Метраж достатньо великий, але він витікає із концепції. А концепція тут ось яка. goodwine від початку позиціювався як спеціалізований магазин алкоголю у сегменті середній і вище середнього, зі справедливими цінами; це був де-факто гравець номер один у цьому роздрібному сегменті. Після цього ми почали розвивати продукти.

Так склалося, що зараз сприйняття goodwine – це дорогий, багатий магазин продуктів. І воно так і є, хоча це далеко не вся правда.

– Чи правильно буде сказати, що Fudo – це спроба вийти на більш широку аудиторію [ніж у goodwine]?

– Безумовно. Яка проблема серед іншого в goodwine – він обмежений пропускною здатністю. І це природний вибір: коли в тебе обмежена пропускна здатність і ти займаєш верхній зріз покупця, ти не будеш від них обмежуватися. Грубо кажучи, якщо в тебе обмежена кількість полиць у відділі морепродуктів, то ти скоріше відмовишся від базової риби, яку гість може придбати в будь-якому іншому магазині, залишивши дику рибу, яка прилетіла на літаку. Так, вона коштує вдвічі, а то й учетверо дорожче…

– Я чув від одного з ваших партнерів, що якщо goodwine – це аудиторія 1% України, то Fudo – 10%.

– 5-10% у цільовій аудиторії. Але точно не 50%. Це точно ширше, але це не кидання в інші крайнощі. Це розширення. Але, якщо називати речі своїми іменами, передбачається, що магазин буде все-таки не для всіх.

– На скільки часу війна відсуває плани з Fudo?

– Станом на зараз немає розуміння, на скільки саме. Але щонайменше в нас немає бажання відмовлятися від цього проєкту. Точніше – є бажання його реалізувати. Але, очевидно, це буде пізніше.

До того ж ми поки не розуміємо, на який рівень повернеться рівень споживання в Києві. Падіння на 50%, наскільки я розумію, не лише у нас. Що раніше закінчиться війна, то швидше Київ буде повертатися до попереднього життя.

Mirali та fine dining в Україні

Ресторан Mirali відкрили в Garage наприкінці минулого року, це заклад у сегменті fine dining, за який відповідає шеф-кухар Міралі Ділбазі. Про процес запуску ресторану та історію шефа ми розповідали в окремому тексті, також ми висвітлювали серію гастрономічних вечер, які навесні провів у Німеччині Ділбазі. Розпитуємо співзасновника goodwine про інвестиції в Mirali, високу кухню під час війни та відновлення роботи закладу в форматі бістро.

– Ви сказали, що Garage – це інвестиція в майбутнє. Ресторан Mirali – це, певно, ще більша інвестиція в майбутнє?

– І так, і ні. До війни Mirali дуже непогано стартував. Зрозуміло, зараз усе відкотилося на незрозумілі терміни. Так, там великий capex [капітальні вкладення], але операційний бізнес, складалося враження, на другий-третій місяць повинен був уже бути беззбитковим. Старт був дуже хороший, на кілька тижнів уперед були розписані бронювання. Ледве не з лютого він уже мав вийти в прибуток.

Схоже, у Міралі [Ділбазі] рідкісне поєднання таланту шефа і жилка до ресторанного бізнесу. Бо це не одне й те саме – бути хорошим шефом і зробити успішний ресторан. Власне, як і у виноробстві: дуже нечасто хороший винороб є хорошим підприємцем. Мені здається, в будь-якій професії більш-менш так само, особливо в бізнесах, де багато зав’язано на одній людині, зокрема в ресторанній сфері.

– У перші дні після початку війни я говорив і з Міралі Ділбазі, і з Володимиром Ярославським, який відповідає за Chef’s Table, і вони обоє слово в слово сказали: відчувають, що fine dining навряд чи буде потрібен в Україні в наступні кілька років. Грубо кажучи, попиту на це і так було не багато, а тепер через купівельну спроможність буде ще менше.

– З одного боку, їм видніше. З іншого, у кожної людини є право на свою думку…

– Я ще проговорю, що це було на початку березня, за цей час вони могли змінити думку.

– Я вірю якраз в альтернативний сценарій. Думаю, скоро в Київ і не тільки в Київ почне приїжджати багато іноземців. І якраз ресторан Mirali для багатьох із них, – якщо ми говоримо про Mirali, Chef’s Table сюди також можна віднести, – стане must visit. Це локальний продукт, це щось незвичне для України, це сучасний альтернативний погляд конкретної людини на українську кухню. Мені здається, це унікальний [ресторан], щонайменше серед іноземців це буде дуже популярно. Треба просто дати час, щоб про нього дізналися. Тому я б дивився на [перспективи fine dining в Україні] більш оптимістично.

Це не ресторан для всіх, ми не ставимо завдання, щоб він підходив кожному майбутньому покупцеві Fudo. Це не main ресторан майданчика… «Головний» – я маю на увазі не пріоритетність, а те, де найбільше людей, де найбільша пропускна здатність, який підходить для якомога більшої кількості гостей. Це буде ресторан, за який відповідатиме якраз Ярославський.

– Наскільки я розумію, це буде піцерія?

– Зокрема й піцерія, він складатиметься з двох частин. Це буде ресторан для більш широкої публіки. Але ми якраз і не хочемо, щоб кожен ресторан був для всіх. Власне, це більше про різноманіття різних нішевих ресторанів. Щоб кожен окремий зріз [аудиторії] міг знайти свій заклад. Це як із музикою: ти можеш грати або для всіх узагалі, або для якоїсь конкретної аудиторії.

Main ресторан буде для всіх гостей, а далі будуть нішеві, специфічні заклади – кожен зі своїм шефом, своїм поглядом. У цьому якраз і прикол. Ми якраз не хочемо, щоб усі ресторани були, ніби від однієї мами чи тата.

Якось із сім’єю ми були в готелі у Греції: хороший концепт, різні готелі з різними територіями – і бунгало, і корпуси – і різні ресторани. Але, крім двох, усі інші ресторани схожі на мережеві. Усі однакові, усюди видно, що хтось намалював загальний план: однакові меню, однаковий чай, однакова винна карта. Чогось не вистачає, немає якогось свого погляду. І тільки два ресторани на території, які були на території і які робили люди зі своїм баченням, виділялися. У цьому був прикол.

Тому так, [Mirali] буде не для всіх і не на кожен день, але немає і такого завдання. Це не головний ресторан, це нішевий ресторан.

– Як ви загалом оцінюєте тур Міралі Німеччиною? Я розумію, що це передусім його відповідальність, але наскільки важливо це було для компанії та її впізнаваності в Європі?

– Я відповім, як є: це важливо для Міралі. Він вважає, що це важливо для його команди, для його ресторану і його розкрутки. А якщо він вважає, що це важливо, то це автоматично важливо і для мене. Мені важливо, щоб кожен керівник шукав свій шлях і робив те, що він вважає за потрібне. Якщо Міралі так вирішив, то я автоматом це підтримую.

Ми спілкувалися після перших речей, у нього була впевненість, що це правильно. Це також вузька ніша, [ніша fine dining ресторанів], там також усі одне одного знають, це також буде сприяти поширенню інформації.

Наприклад, коли я виїжджаю за кордон, ресторани обираю за додатком [Raisin] Natural Wine. У якихось містах на зразок Парижа їх сотні, а в якихось, навіть в Лондоні, лише десятки, не більше. Це така секта, у хорошому сенсі слова. Тут так само: є певний зріз шефів і гостей, які ходять в ці ресторани, і Міралі хоче бути в цьому інформаційному полі.

– Нещодавно Mirali відновив роботу в форматі бістро. Це акцент на більш демократичний підхід?

– Це рішення Міралі, він водночас і не змінив стиль, і зробив більш доступні страви. Але однаково своїм характером вони підходять Mirali, просто більш доступні за ціною.

– Я розумію, що це рішення Міралі, але чи не було у вас спокуси на базі Mirali в час кризи запустити формат із простою їжею, як Noma запускала бургери з натуральним вином під час пандемії?

– Це питання до Міралі. Коли він нам казав про це, він казав безапеляційно. [сміється] Він не казав: «Хлопці, а що ви думаєте, може, бургери?» Він як шеф вирішив, так і буде. Я запитував щось про піцу. Він сказав, що піци в нього не буде. От і все. [сміється]

– Просто Ярославський вже запустив піцу в Lucky. [сміється]

– Не знаю, тому чи не тому. [сміється] Міралі сказав, що піцу робити не буде. Ми його ж ні в чому не обмежуємо. Звісно, якщо він раптом прийде і скаже, що треба купа грошей на якийсь експеримент, це, мабуть, буде не робоча схема. Тому що тут він робив абсолютно все, що хотів. Де-факто не було ліміту навіть за грошима. Хтось ревниво до цього ставився, хтось – не буду називати ім’я – відкривав ресторан 5-7 років тому, тоді в нас не було таких можливостей, тоді було жорсткіше. Тому зараз каже: «От я коли запускав, такого мені не дозволяли!» [сміється]

Натуральне вино і Supernatural Wine Festival

Фестиваль натурального вина Supernatural Wine Festival повинен був відбутися в Києві 26 лютого. На другий за ліком фестиваль, присвячений невтручальницькому вину, від постачальників goodwine, Sabotage Wine, Le Silpo та Roots мали приїхати 40 виноробів з усього світу, а загалом він мав стати демонстрацією того, як розвивається категорія в Україні. Ясна річ, подію скасували через вторгнення рф, утім, 7 травня команді організаторів вдалося провести перший Supernatural Wine Festival за кордоном, прийняло його польське місто Вроцлав. «Ідея була в тому, щоб і команду фестивалю підтримати, і частину виручки передати на допомогу армії. Зібрали понад 250 тисяч гривень, частину передамо на ЗСУ», – розповідає керівник проєкту Sabotage Wine і співорганізатор фестивалю Влад Буйвол. Розпитуємо, як справи з натуральним вином під час війни і які вцілілі пляшки на складі залишив собі Володимир Шаповалов.

– Це банальне запитання, але хто зараз найбільший конкурент goodwine?

– Ми намагаємося – і не знаю, наскільки в нас це виходить, – не думати про інших гравців як про конкурентів. Це також філософське питання. Якщо ти будеш із кимось конкурувати в жорсткому капіталістичному уявленні, то, я вважаю, від цього ти будеш тільки програвати.

– Тому у Sabotage Wine у вас на полицях не лише ваші вина під брендом Sabotage, а й лінійка «Сільпо», Roots та інших гравців?

– Так. Ми також як компанія проходимо певний шлях. Тут ми вирішили зібрати найкращий асортимент натурального вина, який представлений у нас на ринку. У «Сільпо» та кількох інших компаній є в портфелі легендарні виробники, якщо говорити саме про натуральне вино. Звісно, ми раді, що вони є в нашому асортименті.

– Фестиваль Supernatural у Польщі – це було більше про відчуття солідарності чи про фінансову підтримку компанії?

– Думаю, завданням максимум був і фінансовий результат. Наскільки я розумію, з цим не склалося, але щонайменше це було не збитково. До того ж це була можливість зайвий раз нагадати про себе, зібрати наших виробників. Там був той же Марко Черветті з «Сільпо», розливав вина, це було круто. Україна була на слуху, наша компанія була на слуху.

Світ натурального вина – це вузький сегмент. Там один одного всі знають, і це був для нас такий черговий капіляр через різні континенти у світі [натурального вина].

– Наскільки війна відштовхує назад категорію натурального вина в Україні? Адже це категорія, яка динамічно розвивалося протягом кількох останніх років.

– На практиці зараз, звичайно, люди повинні більше заощаджувати, доходи падають, а натуральні вина якщо і не найбільш дорогі вина, але й не базові. Тож падіння купівельної спроможності, звичайно, проявляється. Але ментально немає відторгнення, радше навпаки.

– Чи справедливо буде сказати, що розвиток усієї категорії натурального вина в Україні – це ініціатива буквально кількох людей із кількох компаній? Умовно, є кілька людей на всю країну, серед яких ви, які зрозуміли цінність продукту і спробували донести цю цінність до людей…

– Це точно не велика кількість, це кілька компаній, за якими стоять кілька людей.

– Я просто говорив із одним ресторатором, який скептично сприймає натуральне вино, вважає це суто маркетинговим прийомом. І він каже, що якби Шаповалов і ще кілька людей не включилися в цю тему, якби вони не були фанатами, в Україні не було б інтересу до натурального вина.

– Безумовно. Це так. Ринок достатньо інертний, консервативний. Молодь більш відкрита до експериментів, але це тривалий шлях. Але в Україні є приклади, в тій же сфері гостинності: як із тією ж кавою свіжого обсмажування ми просунулися. Кілька фанатів змінили ринок за лічені роки. Поїдьте в будь-яке європейське місто, там не буде такої кількості сучасних кав’ярень із такою кавою [як у Києві].

– Кава – це якраз одне з небагатьох, що збереглося на складі, так?

– Так. Це був трохи відокремлений склад, він якраз уцілів. Це дрібна кількість на тлі основного складу, але він залишився цілий.

– Мені показали пляшки з вином, які вціліли у вас на складі. Ви собі щось у колекцію залишили?

– Я залишив собі кілька пляшок, так. [сміється] Кілька натуральних позицій.

– Будете до чогось берегти?

– Поки просто відклав. На рівні компанії – так, певну кількість виділили для продажу. Раритетні вина, які вже неможливо знайти, певно, будемо продавати на якомусь аукціоні. Поки вони є, ще вирішимо.