«Міністерство непопулярних рішень». Це люди, які хочуть змінити українську освіту

 

Що таке Нова українська школа (НУШ), важко описати двома словами. Якщо коротко, це реформа загальної середньої освіти, мета якої – створити школу, де «буде приємно навчатися та яка даватиме учням не тільки знання, а й уміння застосовувати їх у житті».

У початковій школі ключова реформа Міносвіти вже відбулася, але реформувати мають повністю шкільну освіту. Зараз реформа дійшла до сьомих класів, а з першого вересня 2025 року її почнуть пілотувати в окремих українських ліцеях, тобто в старшій школі. Перші випускники НУШ будуть у 2030 році.

Міносвіти реалізовує реформу НУШ за допомогою інших установ і команд, і одна з них – Офіс впровадження Нової української школи при міністерстві, який офіційно виник у лютому 2025 року. 

Віледж поговорив із людьми, які працюють в Офісі впровадження при Міносвіти: це військовослужбовиця й колишня головредка сайту Нової української школи, які виходили на протести проти Сергія Шкарлета, а також ексочільник одного з директоратів Міносвіти й наймолодша заслужена вчителька України.

Навіщо відкривають Офіси впровадження при міністерствах

Проєктні офіси при міністерствах виникають, щоби налагоджувати міжнародну співпрацю та залучати донорські кошти. Крім того, у такі офіси простіше найняти працівника, ніж на державну службу, пояснює Ігор Хворостяний, колишній очільник директорату шкільної освіти МОН, який тепер керує Офісом впровадження НУШ при Міносвіти [у Міносвіти є десять директоратів].

Офіс впровадження з’явився після поступового скорочення державних службовців у міністерстві: для прикладу, коли стартувала реформа НУШ (2017 рік), над нею в директораті шкільної освіти працювало 70 людей, які займалися початковою освітою, у 2023 році їх стало 25, і вони мали займатися не лише початковою школою, але й базовою та старшою. 

«Завдань утричі побільшало, а людей утричі поменшало», – каже Ігор Хворостяний. Загалом у Міносвіти зараз працюють близько 300 людей, тобто всіма ланками освіти займаються приблизно стільки ж людей, як учителів у п’яти середньостатистичних школах.

По суті, Офіс впровадження – одна команда з Міносвіти, і працює для того, щоб посилювати міністерство, пояснює Ігор Хворостяний. Зараз там працюють близько 20 людей, але він ще не повністю вкомплектований. В Офісі є відділ змісту (програми, підручники, оцінювання), професійного розвитку вчителів, матеріально-технічного забезпечення, роботи із субвенціями, а також комунікаційний і нормопроєктувальний відділи.

 

 

 

 

«Є жарт, що доєднуватися до команди будь-якого міністерства – це політичне самогубство»

У нас суспільство часто нарікає, мовляв, працівники міністерства прийшли працювати не зі школи. Я якраз звідти й прийшов – я вчитель української мови та літератури, але тепер розумію, що погляд учителя сфокусований більш на учнях, бо освітня реформа – це більше, ніж просто розуміння того, як впроваджується освітній процес. Це розуміння стратегічних речей, коли головою треба крутити в різні боки.

Перед тим, як почати працювати в міністерстві, я мав роботу в міжнародному фінському проєкті підтримки реформи Нової української школи. Треба було налагодити процес вивчення української мови національними меншинами – у нас були з цим проблеми, і, на жаль, усе ще є. Також проєкт дав мені трохи ширший погляд на освіту, ніж з учительської перспективи.

 

 

«Міністерство непопулярних рішень»

Спробую описати усереднений робочий день у міністерстві. Як правило, він починається о 9:00, але ти на роботі о 7:30 – бо в тебе є одна година зранку для того, щоб попрацювати, поки тебе не почнуть смикати в різні боки. Цю годину ти присвячуєш веденню цифрової бази, розписуванню документів і звернень, відповіді на емейли.

На міністерство приходять найрізноманітніші запити – від журналістів, народних депутатів, Кабміну, Верховної Ради, ГО, департаментів управління освіти, навіть запити від учнів на кшталт: «Мені не подобаються уроки трудового навчання, зробіть щось із цим». На другий день прийшов запит, де писали, що в мене немає довідки від психіатра, тож я зобов’язаний був відповісти, що довідка в мене є. На кожен запит потрібно відповісти, навіть якщо він абсурдний.

У середньому на директорат може надходити від 50 до 150 таких запитів на день. Запит розписують на певні відділи, також потрібно призначити людину, відповідальну за відповідь, а потім із нею цю відповідь погодити.

 

 

Далі починається нескінченний потік зустрічей: засідання уряду, комітетів Верховної Ради, виступи на конференціях, онлайн чи офлайн. Паралельно з цими зустрічами треба приймати потік колег, які приходять радитися та пропрацьовувати певні державні політики. І цей потік, як правило, закінчується о 19:00, і потім ти сідаєш читати ті відповіді на запити, які підготували твої колеги. На це в тебе йде ще десь дві чи три години.

З цієї розповіді складно уявити – а коли ж пропрацьовувати сутнісні речі, займатися формуванням державних політик, реформою? Хіба що ночами. Я це розповідаю не для того, щоб поскаржитися, просто мало хто уявляє будні держслужбовців. Це неперервний потік інформації, яку треба швидко пропрацьовувати, швидко ухвалювати рішення, відповідати на скарги й паралельно з цим ще якісно працювати.

З такою мультизадачністю ти вчишся дивитися на одне й те саме з різних боків. Наприклад, суперсенситивна тема оцінювання. У новому змісті освіти вона тривалий час залишалася старою. Тобто ми декларуємо те, що ми не маємо оцінювати лише знання, а маємо розвивати м’які навички, наближати знання до використання в реальному житті, але ніяк це не вимірюємо.

Нова система не подобається вчительству, бо вона природно займає більше часу та більше ресурсів. В умовах війни це викликає вдвічі більше роздратування. Тобто, з одного боку, ти розумієш, що треба оновити інструменти, бо оновилася система. А з іншого – тобі кажуть, що це не на часі, бо вчитель виснажений. І ти починаєш шукати механізми, як спростити цю оновлену систему оцінювання й водночас роз’яснити її вчительству.

Далі вчительство каже: окей, якщо ви збільшили на мене навантаження, бо я працюю з новою системою оцінювання, то збільште тоді мені зарплату. Але збільшити зарплату вчителю в країні, де всі видатки йдуть на оборону й захист державних кордонів, дуже важко. І навіть якщо міністерству це вдається, й уряд і президент підтримують якесь збільшення, то вчительство однаково незадоволене, бо це збільшення неадекватне тим зусиллям, які вони витрачають.

Водночас запитання щодо оцінювання виникають у батьків. Частина з них не проти отримувати розгорнутий зворотний звʼязок про успіхи своєї дитини. Тобто вчителі «проти», а батьки «за», чий інтерес враховувати? Ідеальних рішень не може бути.

Крім того, нове оцінювання треба інтегрувати з журналами, а для цього треба оновити цифрові журнали та нормативну документацію, пов’язану з журналами паперовими. А є ще частина суспільства, яка категорично проти будь-яких цифрових інструментів, наприклад, через релігійні переконання.

Одночасно все зробити практично неможливо, тож ти робиш це поступово. Це викликає ще більше роздратування, бо товариству здається, що міністерство недопрацьовує й неналежно підготувалося до імплементації якихось ідей.

Це постійне замкнене коло. Тож ми з колегами, сміючись, називаємо Міносвіти Міністерством непопулярних рішень. Міністр сказав нам: «Дивіться, є два варіанти. Або нічого не робити та вдавати, що ми щось робимо, і не рухати змін, бо вони непопулярні, ну або пожертвувати популярністю та працювати заради зміни майбутнього». І другий складник мене дуже надихає. 

Фото з директоратом

Чи можливо зменшити кількість бюрократії? Мені здається, що в самому міністерстві неможливо, бо, по суті, робота державного службовця – бюрократична. Поділюся коротким інсайтом, який я почув на конференції посла Південної Кореї в Україні. Він розповідав про диво на річці Хан, про стрімкий розвиток країни. Й одним із наріжних каменів цього стрімкого розвитку було культивування бюрократів. Я його ще перепитав, чи точно це він хоче сказати. І він відповів, що, вклавшись у якісного бюрократа, вони отримали якісніший стрибок у розвитку всієї держави. Для мене це було здивуванням. Слово«бюрократ» тут не мало негативної конотації й не було синонімом абсурдної паперової роботи. І вона не завжди абсурдна. Бюрократію можна робити якісно, без перекладання папірців. Її можна зробити людяною. Але для цього потрібна певна реструктуризація підходу, як узагалі працює система державних службовців, і в умовах війни це зробити складно.

Коли я прийшов у директорат, то побачив дуже розрізнений колектив; колектив утомлений державною службою, але прекрасних людей, які погано між собою взаємодіють. Я витратив дуже багато часу на те, щоб елементарно встановити зв’язки між людьми. Думаю, мені вдалося зробити так, щоби ми стали мікрородиною: якщо в перші дні моєї роботи будь-яке завдання сприймалося як «це не моє, хай хтось інший робить», то коли я йшов із цієї роботи, то це вже було «давайте зробимо це разом». Пам’ятаю цю динаміку від початку роботи, коли ти в розпачі, що ти сам-один, і до моменту, коли відчуваєш, що в тебе є команда.

Також я пишаюся налагоджуванням процесів. Не буду говорити, скільки часу забрало зведення всього в єдину стратегію. Вийшов чіткий стратегічний план із кроками та виконавцями. Також ми цифрували всі процеси. Це про впорядкування шаленого потоку, про елементарний проєктний менеджмент, якого в директораті тривалий час не було. Системне бачення реформи НУШ, може, було в когось у головах, але прописане не було. Зараз я спокійний: хто би не прийшов після мене в міністерство, у нього є готова дорожня карта, як рухатися.

«Позбувшись офіційної бюрократії, насправді я її не позбувся»

Я виконав обіцянку міністру в директораті, тому зараз очолюю Офіс впровадження при Міносвіти. Зрозумів, що більше користі від мене буде, якщо я сфокусуюся саме на реформі Нової української школи. 

Буду максимально щирим – я почуваюся обманутим [сміється]. Я розраховував, що буде менше зустрічей чи папірців, але їхній обсяг приблизно той самий, просто додалися ще міжнародні процедури, бо тендерні процедури мають бути дотримані – і відповідно до українського законодавства, і за правилами Світового банку. Тож позбувшись офіційної бюрократії, я насправді її не позбувся.

 

 

Я щиро вірю в реформу НУШ й у те, що вона дасть дуже плідні результати за десять чи двадцять років. У реформи чимало критиків, але й чимало прихильників. Учити в колі, відірваному від реального життя, – це вчорашній день, це не освіта, це сурогат освіти. Тобто ми просто щось зубаримо, бо так написано в програмі. Це не про цінності, не про ставлення, не про знання та вміння, це про якусь систему, якийсь рабський механізм.

Наше завдання в тому, щоб реформа НУШ отримала належну підтримку. Вона була яскравою в початковій школі, але, на жаль, не стала яскравою в базовій. Не знаю, як вона вижила, усе трималося на плечах закладів, адміністрацій цих закладів і вчителів, які впроваджували цю реформу за умов відсутності фінансування, програм, матеріалів і належних тренінгів для зміни педагогічного інструментарію. Мені би дуже хотілося, щоб ці інструменти нарешті надали.

У старшій школі ми зараз все робимо для того, щоб виправити всі помилки, які відбулися раніше. Наприклад, програми для старшої профільної школи мають з’явитися за два роки до старту реформи. Тобто у 2027 році стартує загальнонаціональне впровадження НУШ у старшій школі, а програми в нас уже готові, але поки що не затверджені. Також ми розробляємо матеріали для вчителів та учнів. Поки що це процес, але вже можна говорити про те, що в процес реформування ми вже входимо набагато підготовленішими й не кидаємо напризволяще учнів, вчителів і батьків. 

Колись у мене був учень, якому дуже важко давалася українська література. Він ніяк не міг запам’ятати навіть автора й назву твору. Я бився над тим, щоби він принаймні запам’ятав, коли хрестили Русь, бо розвиток літератури на Русі пов’язаний із Хрещенням (там ще програма специфічна в дев’ятому класі; я працював у гуманітарному ліцеї з поглибленою програмою вивчення літератури). Учень ніяк не міг зрозуміти, чому 988 рік – це десяте століття. А потім я його вже зустрів, коли він був студентом університету. І раптом він мені каже: «Пам’ятаєте, ви нам розказували про «Санаторійну зону» Хвильового?» І він починає мені називати імена персонажів; каже, що типажів героїв можна зустріти в реальному житті. Раніше мені здавалося, що цей учень – мій педагогічний провал, а через кілька років я зрозумів, що це моя педагогічна перемога. 

 

 

В освіті так само – ти не можеш орієнтуватися на короткострокові результати, це про довготривале планування. Я багато спілкувався з міжнародними експертами, і всі вони кажуть, що результати можна побачити лише за десять-двадцять років після повного циклу впровадження реформи. Тому освіта приречена на довгостроковий результат.

Звісно, те, що ти не бачиш швидкого результату, немає позитивного підживлення, може демотивувати. Але якщо ти розумієш, що зараз закладаєш важливі речі, які за десять чи двадцять років спрацюють, це теж може мотивувати.

«Ніхто особливо не рветься бути державним службовцем, але водночас усім не подобаються державні службовці»

Про держслужбовців і чиновників є таке уявлення, ніби вони сидять на високих пагорбах і просто підписують папірці, отримуючи за це високі зарплати. М’яко кажучи, це не так. Безперечно, міністерські зарплати вищі, ніж у середньостатистичного вчителя, але це не мотивує людей іти працювати на державну службу. На сьогодні в міністерстві чимало вакансій, а черги охочих працювати немає. Мало хто погодиться й на ряд додаткових речей на кшталт публічності. Ніхто не рветься бути державним службовцем, але водночас усім не подобаються державні службовці й працівники міністерств.

Також є стереотип, що в міністерстві працюють люди, відірвані від реального життя й від школи. Якщо статистично, то, мабуть, 90% працівників принаймні директорату шкільної освіти – це колишні вчителі. 

Крім того, можна почути про розпилювання бюджетів і «грантожерство». Але ж державні службовці за законом можуть поєднувати службу лише з викладанням, у них немає додаткових джерел прибутків. Тобто вони не можуть розпилювати кошти, це заборонено законом. Якщо такі речі є, то я про них не знаю, і це порушення закону. Якщо це міжнародний проєкт, то жоден донор не дасть гроші просто так, без відповідних звітів і результату. Тобто уявлення про те, що хтось «чилить» в офісі й водночас має високу зарплату – хибне. Навантаження досить велике й стресове.

 

 

 

 

Чим займається відділ змісту освіти

Змістом шкільної освіти в МОН займаються пʼятеро фахівців і фахівчинь. Вони творять той зміст, із яким працюють 282 тисячі вчителів в Україні.

Діяльність Офісу впровадження врегульована наказом та іншими документами, але тут все-таки є певна гнучкість, у якій, на жаль, обмежені державні службовці. Освіта має бути гнучкою, бо світ мінливий. І ми заходимо на цю гнучкість у нашому Офісі, і це унікальний кейс у контексті світу. 

У держслужбовців не так багато часу на концептуальні й стратегічні речі, у них багато зовнішніх запитів, і не завжди конструктивних. І це займає величезну кількість часу, тому координацію стратегічних речей ми забираємо на себе. Це не означає, що держслужбовці цим не займаються. Просто система директорату доволі бюрократична, погодження нормативно-правових актів відбуваються дуже довго. Наприклад, державний стандарт можна створити в межах трьох місяців, але його затвердження з різними комісіями й експертизами займає у кращому випадку пів року. 

Великий і масивний трек – це підручники. Тут ми взаємодіємо з Українським інститутом розвитку освіти – це інституція, яка імплементує все, що генерує міністерство. І в цьому треці є свої підтреки, наприклад, апробація навчально-методичної літератури. Тобто автори підручників віддають матеріали на конкретні пілотні школи та спостерігають, чи буде освітня взаємодія ефективною. Український інститут розвитку освіти супроводжує вчителів та авторів підручників, збирає звіти й анкети. На основі апробації автори вносять певні зміни у свої матеріали.

Ще один важливий трек, один із найбільш критичних – це експертиза підручників. Як показує практика попередніх років, іноді там бувають помилки. Експертиза мала би їх зловити, але ресурс експертів обмежений – у країні не так багато людей, які справді можуть якісно переглянути підручники й надати експертні висновки.

 

 

Також працюємо над новою візією створення підручників. Окремим напрямом буде створення школи авторів – зараз ніде не навчають, як писати підручники. Крім того, ми хочемо, щоб нові автори мали простір позитивної конкуренції. Тут теж є свої нюанси, бо часто вчителі доволі консервативні й довіряють тим авторам, які перевірені роками. Ще працюємо над тим, щоби формат електронного підручника був максимально комфортним для учнів, відповідав вимогам часу.

У відділі змісту є і трек програм. До чинних є багато запитань, батьки й вчителі вказують, що програми перевантажені. Впливу на цей зміст глобально немає, тобто немає інструменту, який би вказав, що робити не можна. На жаль, зараз немає інструментів впливу, як це питання врегулювати, тому ми працюємо над створенням концепції освітніх галузей. Наприклад, якщо в концепції мовно-літературної освітньої галузі буде вказано, що в п’ятому класі до вивчення має бути не більше десяти текстів, то автори програм не перейдуть цю лінію, і це буде інструментом регулювання та впливу. 

Цікавий факт: у 2023 році я була в США та спілкувалася з учителями англійської мови та літератури. Вони запитували, скільки текстів ми вивчаємо на рік. Коли вони дізналися, що 35 чи 40, то були позитивно вражені. У них десять – це була гранична межа. Як на мене, тут працює принцип: що менше, то якісніше, бо дві години на один текст – це абсолютно неробоча схема.

Тому ми почали політику «Освіта для життя» – щоб актуалізувати все, що відбулося за період реформи, чесно все переглянути й сказати, що працює, а що ні. Уявімо, що вчителька української мови, яка тільки почала працювати в школі, хоче дізнатися, як усе побудовано в її галузі, які є стандарти, яка мета кожного рівня, яких результатів вона має досягнути у взаємодії з учнями й ученицями. Зараз це прописано в трьох різних освітніх стандартах, але не зібрано в одному місці. Також є прогалини між учителями різних рівнів – початковою й базовою, наприклад, і між учителями різних галузей. Умовно, що мають знати, вміти, розуміти діти в п’ятому класі на історії, які їхні знання вчителька української мови може використати на своєму уроці? Те ж стосується і батьків. Хочеться, щоби батьки чітко розуміли й бачили, як від класу до класу рухається їхня дитина. Тобто в нас немає цілісної матриці, і ми почали її збирати. Плюс є ідея створення цифрового ресурсу, де на все це можна подивитися на конкретних прикладах. Тож зараз відбуваються експертні зустрічі, обговорення й кола по всім освітнім галузям.

 

 

А НУШ говорить, що метою є процес і результат взаємодії, розвиток компетентностей, тобто цілісно знань, умінь, ставлень і цінностей. Умовно кажучи, неважливо, чи на розвиток громадянської компетентності оберуть «Заповіт» Тараса Шевченка або поезію Лесі Українки. Зміст може бути варіативним, важливо, щоб учитель розумів, навіщо обирає ту чи іншу вправу, чому вибирає цей текст, що буде відбуватися з дітьми в цьому процесі і яких результатів вони досягнуть. А результати якраз зафіксовані в державному стандарті та програмах. Це називається перевернутий дизайн: коли не зміст є метою, а те, як ми йдемо до результату. 

«Перші результати наклалися на перші хвилі хейту»

Коли ти вчитель, то провів урок, діти написали контрольну – і ти бачиш результат. Або як методистка ти написала матеріал – і ним користуються вчителі. Це постійний процес позитивного підкріплення й мотивації.

Рутина відділу змісту складається з нескінченної кількості зустрічей, зумів, консультацій і подібних форматів – це й обговорення всередині команди та координація з різними інституціями, як-от Український інститут розвитку освіти, Державна служба якості освіти, окремі ГО й експерти. Для того, щоб дійти спільного стратегічного та часто операційного рішення, треба час і багато ресурсів. У випадку, коли все складається добре, треба ще докласти багато зусиль, щоби ці рішення можна було впровадити й щоб вони закріпились у сталій практиці. 

Ще одна частина роботи – документи, як-от концептуальні засади освітніх галузей. Щоби написати ці засади, треба бути глибоко в контексті верхньорівневих освітніх документів – державних стандартів, програм та іншого, і все це треба вміти синхронізувати до деталей. Нормативка, написана в різний час і різними командами, може бути не синхронізованою, десь опущені певні деталі, і ми це виправляємо.

У період запуску в Офісі впровадження мені було дуже важко: ми налаштовували всі процеси, перезбирали всі проєкти міністерства, визначали стратегічні цілі. Я справді не бачила швидкого результату, а роботи було дуже багато. Я навіть загубила мету – чому я сюди прийшла. Команда відділу змісту складалася лише з мене та проджекта, завдяки ReFormEd [стажування, після якого можна було отримати роботу при міністерстві] ми почали її наповнювати. Згодом я почала бачити, як для команди важливо те, що ми робимо, що мої нові колеги справді вірять у нашу справу. Тоді й з'явилися перші результати роботи, закладеної в ті важкі для мене місяці, і це мене дуже сильно підтримало.

Однак на ці результати наклалася перша хвиля хейту. До того, як я доєдналася до команди Міносвіти, в мене була дуже лояльна взаємодія в соціальних мережах. Мене знали як експертку в одній ідентичності, був простір довіри, підтримки та конструктиву, а після доєднання до Міносвіти я почала помічати, як це змінюється. 

Ярлики часто вішають через негативну спадковість інституцій, і мені хочеться зламати цю історію; показати, що міністерство – це не щось несуб’єктне і знеособлене, що це конкретні люди з конкретними історіями, які там працюють. Так, ті, хто працював у міністерстві, не завжди робили логічні та якісні кроки, тут є частка правди.

Але варто долати, бо мені пощастило реалізовувати власні ідеї. І я не завжди встигаю осягнути, що на рівні системи й освітніх політик я маю такий намацальний вплив. Зараз я багато внутрішньо працюю, щоби зрозуміти цю нову професійну ідентичність.

 

 

Коли я працювала в громадській організації чи вчителем, теж певний період часу думала, що я корисна на своєму місці й у такий спосіб допомагаю освітній системі. Однак коли ми рухаємось у різні сторони (хоч нам і здається, що в одну), то результат нашої дії буде менше, ніж коли ми всі сили спрямовуємо для єдиної мети. Створити цю єдину мету – це і є задача МОН. Тож працювати при міністерстві – це мій спосіб служіння, моя частинка в створенні українського громадянського суспільства. Інакших шляхів для мене зараз немає.

Чому реформи – це так довго?

Найважливіший етап роботи – це впровадження реформ. Ми часто чуємо: «От міністерство знову щось обговорює, що з цим буде далі?». Я це тримаю на зірочці. Це принципове для мене питання, щоб усе, що ми робимо, справді зайшло в імплементацію, бо інакше воно не має сенсу. На зламі 2025–2026 років ми з командою заходитимемо на оновлення по усім рівням освіти.

На жаль, ми часто стикаємося з фіксованим мисленням, а дуже важливо йти на мислення зростання. Це невпинна робота зі своїм мисленням і сприйняттям. І коли більшість її робитиме, то ми відчуємо вплив цієї реформи. Також у суспільстві величезний запит на швидкі результати. Зазвичай мене дивує, наскільки ми не толерантні до розуміння, що на речі такого глобального масштабу потрібно багато часу. Загалом реформи у світі теж проходять через опір, небажання, недовіру, нічого унікального немає. 

Торік я була у Фінляндії – це освітня мекка світу та Європи. Після Другої світової війни вони побудували освітній бренд. Там я відвідала інклюзивний центр для підлітків, і мене вразило, наскільки їхнє суспільство інклюзивне на всіх рівнях. Тож я запитала в директора, як вони до цього прийшли. І він відповів, що після війни було багато чоловіків, жінок і дітей з ампутованими кінцівками, був великий запит на розвиток інклюзивного суспільства. Завдяки цілісній взаємодії держави, громадського сектору й у подальшому бізнесу вони як мінімум 60 років рухалися до того, щоб суспільство й освіта стали такими. Один із поінтів, чому вдалося це зробити, – вони об’єднались на вирішення проблем, це просто і логічно. 

 

 

 

 

«Раніше я приходила в МОН на протести, а тепер на роботу»

Думаю, моя боротьба із зашкарублою системою освіти почалася ще зі школи. Я вчилася в гімназії, де були жорсткі правила, як треба виглядати. Я могла носити форму, але пофарбувати волосся в червоний колір і зробити каре, і це страшенно тригерило деяких учителів і директорку. При тому, що я завжди вигравала мовні й літературні олімпіади й конкурси, директорка мене викликала «на килим», ловила в коридорах і відчитувала при всьому класі, що я маю стати як «нормальні дівчата», бо представляю школу. А потім я ще й нігті пофарбувала в чорний. Одного разу директорка навіть сказала, що виллє чорнила на мій атестат. Тобто деякі вчителі не усвідомлювали, що червоне волосся – це той самий прояв, що і моя творчість і бажання писати. Я не можу виглядати як чемна відмінниця й водночас проявляти креативність.

Далі я стикнулася з цим в університеті. Там були й прекрасні викладачки, з якими я досі підтримую контакт, але були й такі, які вимагали визубрити слово в слово. Не можна було переказувати своїми словами, треба було розповісти ідентично до того, як розповідала викладачка. І тоді мені закрався черв’ячок сумнівів – хіба освіта має бути такою, що змушує всіх до однаковості та стирає особливості ідентичності? Мені хотілося це виправити.

У моєму університеті був ректор, який очолював його десятиліттями (і досі його очолює). Наша студентська спілка знайшла підтвердження корупції. Наприклад, була велика проблема з аудиторіями: нам не вистачало місць для навчання в той час, як один із корпусів ректор здавав в оренду меблевому магазину. Ніхто з керівництва не міг дати відповідь, чому там живе цей магазин, чи йдуть гроші на університет. Тобто ніхто не показав нам підтвердження, що це законна оренда. Тому одного дня ми просто захопили цей корпус і поселилися там. Здається, жили тиждень, спали на кріслах.

Це був не єдиний випадок. Коли я випускалася, нам видали дипломи з помилками, і кафедра не хотіла це виправляти. Нам казали щось на кшталт: ви все одно цей диплом не будете нікому показувати. Почали погрожувати, що не віддадуть нам дипломи до моменту вступу в магістратуру. Так я і ще кілька студентів уперше потрапили до Міносвіти. Тим, хто туди дійшов, помилки виправили. Але справа ж не лише в одруківці, а в тому, що нам чотири роки промивали мізки, як ми маємо виглядати та поводитися. Це накопичений гнів через несправедливість.

Я тоді не пішла на магістратуру, хоч усі й очікували, що я туди піду. На вручення медалі за перемогу в конкурсі наукових робіт від ректора не приїхала, бо я б не потисла йому руку. Але медалька десь у мене лежить, мені потім передала викладачка. Далі ще були мітинги проти Сергія Шкарлета, якому я б теж не потисла руку.

Потім я працювала як клінічна психологиня, із дошкільнятами та школярами з порушеннями психофізичного розвитку, як-от аутистичний спектр і синдром Дауна. Мене тоді постійно запитували: «Мабуть, тобі дуже складно з такими дітьми?». А складно було не з дітьми, а з дорослими. Я попрацювала і в комунальних закладах, і в приватних, і в столиці, і в обласних центрах, і стикнулася з тим, що дітей намагалися «унормувати». Це виглядало більше як дресування, щоб дитина не лякала навколишніх і не створювала дискомфорт. І коли цього досягали, то вважали це успішною соціалізацією.  

 

 

Пам’ятаю той березневий день, коли міністром став Оксен Лісовий. Він почав набирати нову команду, я почитала про нього та просто увірувала. Коли після звільнення з роботи до мене прийшла Надія Кузьмичова [теперішня заступниця міністра] і натякнула, що є потреба в людині, яка буде займатися стратегічними комунікаціями й адвокацією, це була неймовірна радість і шанс, який я точно не хотіла втратити. Я нарешті побачила вікно змін. На той момент мені не хотілося працювати з комунікаціями, але після розмови я відчула тотальний метч і ціннісно, і за підходами.

«Що більше людина знає, що таке НУШ, то більше вона її підтримує»

Фактично ми з командою працюємо за бізнес-моделлю: так, як би працював бізнес чи IT, але над освітніми політиками. Коли ми збираємося на брифінги чи офіційні зустрічі в стінах міністерства, то серед величезних колон і коридорів навіть є відчуття, що ми не вписуємося. Як мінімум ми не в костюмах. Загалом у міністерстві немає якоїсь дуже жорсткої ієрархії, ми можемо спілкуватися на «ти» із заступниками міністра.

Коли я прийшла, то почала з досліджень, аналізувала все, що було в інфополі з 2016–2017 року. Читала також всі стратегічні документи, як-от концепція реформи, яка у відкритому доступі. Моєю задачею було, щоб комунікації реформи НУШ були не точковими й не відповідали на якісь окремі запити, а щоб у них була тяглість і продовження. 

Далі я почала досліджувати, чи хтось цікавився думкою вчителів, батьків і школярів про НУШ – які проблеми вони бачать і чого їм не вистачає. І ми зробили таке опитування з U-Report. Треба було ще подумати, де його розмістити, бо батьки не читають Міносвіти напряму, тому ми, наприклад, залучали різні ГО. Ми отримали 5300 відповідей батьків, майже 3000 відповідей освітян і стільки ж школярів, і це насправді крута кількість, там є і відкриті відповіді. І вони резонували з тим, що ми заклали в «Освіті для життя» – продовженні реформи НУШ.

 

 

Наприклад, з опитування з’ясували, що для вчителів школа є місцем соціалізації, особливо після пандемії та початку повномасштабної війни, а також – що їм не вистачає тренінгів психологічної підтримки. Половина школярів сказали, що вони не використовують знання зі школи в реальному житті. В усіх груп – учнів, учителів, батьків – був запит на оновлення класів, лабораторій і майстерень, бо неможливо втілювати цікаві нові практики в старих приміщеннях. Загалом більшість негативних відгуків щодо того, що НУШ не потрібна, рівно корелюють із тим, що людина не знає, що таке реформа, або знає поверхово.

Також виявилося, що батьки беруть інформацію про реформу від учителів, учителі – від директорів, директори – від управління освіти, а управління – від департаменту, тому все відбувається дуже по вертикалі, тож до батьків інформація доходить хибно або взагалі не доходить. Ми звикли комунікувати про реформу для освітян, але розказувати тими самими словами для батьків немає сенсу: їм необов’язково знати про концепції освітніх галузей, але треба розповісти, що дитина не сидітиме вісім годин без руху на уроках і не буде витрачати весь вечір на домашню роботу, тобто треба відповісти на питання, що відбувається з їхньою дитиною у школі. 

Тож ми почали залучати на обговорення й батьків, щоб у них був шанс вплинути на певні рішення. Загалом, коли в нас публічні дискусії, то це не про те, що люди передають одне одному мікрофон і говорять правильні речі, на які їх забрифували. Це справді бувають гострі дискусії, і ми регулярно отримуємо фідбек: «Вау, тут можна говорити про справжні проблеми без цензури». Також ми плануємо залучати психологів до наших комунікаційних кампаній, бо дуже важливо вивірити всі меседжі й інструменти. 

Впроваджувати зміни на рівні системи в разі складніше, ніж робити окремі маленькі проєкти, результат яких ти можеш побачити вже зараз, а не через роки.

Але цікаво, коли результат моєї осінньої роботи працює зі мною поряд [усміхається]. Я про програму стажувань ReFormed: подали заявки 500 людей, а взяли на стажування ми 70. Це представники більш ніж 30 професій. Є величезний запит на просвіту, люди хочуть дізнатися, як працюють державні органи, як рухаються нормативно-правові акти від ідеї до втілення. Я також бачила, що після нашого стажування деякі люди залишилися працювати в інших міністерствах, і це теж дуже круто. Цей проєкт я робила як для себе – якби не працювала при Міносвіти, то й сама би подалася.

Хейт помітніший, ніж підтримка

Ми тут для того, щоби врахувати й конструктивну критику. Якщо вона справді конструктивна, а не в стилі: «А чому це у вас фотка в бахілах?». І по сторінці цієї людини видно, що вона все життя присвятила хейту міністерства, але на зустрічі не ходить.

 

 

Наш медіамоніторинг і соціологічні опитування й дослідження показали, що хейт набагато помітніший, ніж підтримка. Просто люди, які підтримують, не пишуть коментарі, хіба що ставлять лайк. Насправді після кожної нашої події люди виходять із враженнями: «Клас, Жадан сказав, що «Федька-халамидника» треба прибрати зі шкільної програми». Може бути 40 позитивних вражень та, умовно, один негативний допис. І саме з цього допису освітнє медіа зробить колонку, саме його рознесуть по чатах і спільнотах. 

Якщо Міносвіти пише на сторінці, що буде змінювати зміст освіти та робити навчання практичним, то в коментарях виникає купа хейту: «Ви ще старе не втілили, але вже робите нове», але коли те саме пише умовний Сергій Жадан чи Остап Українець, то люди пишуть: «Які мудрі слова!». Тому ми залучаємо візійних експертів – освіта має виходити за межі шкільних стін. 

До експерта не можна прийти з готовим рішенням і проханням поставити пост. З людиною треба знайти спільні точки дотику – чому їй цікава саме ця тема, залучити її в процес. Тому моїм завданням було зрозуміти, чия експертиза може бути корисною, залучити лідерів думок та освітян. Як сказав [літературознавець] Ростислав Семків: «Ви дарма недооцінюєте поезію й думаєте, що підліткам вона не цікава. Їм може бути нецікаво переказувати вірші, суті яких вони не розуміють. Але поезією можна зізнаватися в коханні чи влаштовувати реп-батли».

Був цікавий кейс із гуртом МУР, коли вони випустили відео про премію Павла Тичини, яким сказали, що Міносвіти нічого не робить. Нас це здивувало, бо ми не були в курсі, що вони щось таке готують. Тоді наша керівниця комунікацій написала їм напряму, що ми відкриті й готові співпрацювати. І ми виявили, що вони реально не знали, чим займається Міносвіти – просто почитали коментарі на фейсбуці та зробили висновки. А потім колеги організували живу зустріч у міністерстві та з’ясували, що в нас багато точок дотику. Скоро МУР планують одну активність і зі старту там залучатимуть нас. А ми їх запрошували на нашу зустріч, бо в них є цікаве бачення, як цікаво й інтерактивно розповідати школярам про мистецтво та літературу. Тобто до міністерства можна йти напряму й казати: «Друзі, спробуймо зустрітися».

«Освіта є другим пріоритетом після оборони»

Мені дуже сумно, що я не втілюватиму все, що заклала власноруч – я мобілізуюся. Я ставила собі питання, де я буду корисніша – там чи тут, і зрозуміла, що це не порівнювані речі. Державою визначено, що освіта є другим пріоритетом після оборони. І це велика честь – у складні часи мати можливість працювати на уряд, і також велика честь – долучитися до Сил оборони. І якщо є можливість працювати на державу будь-яким способом, треба її використовувати.

У мене немає відчуття, що я звільняюся, це вимушене завершення. За мною обіцяють зберегти моє робоче місце. Я залишила дуже детальні підказки по всіх планах і беру із собою ноутбук, щоби бути на зв’язку й допомагати.

Я ще такого не бачила – на нараді люди плакали через те, що я йду. За ці пів року ми могли переживати складні ситуації, але вирішували їх разом, у нас не було бажання «вкусити» одне одного, як буває у час криз. Є відчуття, що ми всі в одному човні.

 

 

 

 

Я дуже вірю в цінність освіти, напевно, тому, що маю власний приклад. Я жила в селищі між Горлівкою й Донецьком, де було близько восьми тисяч населення. У нас була доволі велика школа – не скажу, що погана, але коли я почала спілкуватися з людьми, які закінчували школи в Донецьку, то я бачила різницю: в університеті було відчуття, що я знаю менше, ніж одногрупники.

Також, коли я навчалася в школі, то професійно займалася бальними танцями, але в певний момент мала припинити просто тому, що заняття були в такий час, коли вже не ходили маршрутки. Для мене це про втрачені можливості. І я дуже хочу, щоб зараз у дітей ці можливості були, де б вони не перебували.

Коли я була студенткою, тобто десять років тому, я також ходила на протести в Донецьку. Це були темні часи Януковича, коли хотіли заборонити мирні протести. Потім я їздила на Майдан (сподіваюся, моя мама не буде це читати). Я не була у вирі подій, але приносила їжу та ліки, чергувала на гарячій лінії «Євромайдан SOS». У Донецькій області було не дуже популярно підтримувати Майдан, у нас була своя когорта однодумців, які робили Євромайдан у Донецьку. А навесні 2014 року він переріс у проукраїнські протести, які часто відбувалися паралельно з проросійськими. Буквально проросійські протести робили спеціально на тій же площі, а між двома групами стояв кордон тодішньої міліції.

Після переїзду до Києва я ходила на протести проти Шкарлета (коли його ще не призначили міністром, але мали призначити). Мене тоді вразило, що на ці протести вийшло не так багато людей, більшість освітян просто змовчали. Була якась дитяча злість: якби вийшли всі, то, можливо, цього призначення не допустили би. Я рада, що маю досвід протестного руху й вийду знову на вулиці, якщо побачу неприйнятні для себе речі – розвернення освіти чи держави до РФ або заморожування потрібних реформ. 

 

 

У громадському секторі освіти я ще за часів Лілії Гриневич. У 2017 році заснували сайт Нової української школи, щоби роз’яснювати реформу. Я не була ініціаторкою, але була однією з тих, хто створював цей сайт, а у 2018 році стала його головною редакторкою. З приходом Шкарлета ми очікували, що відбудеться відкочування реформи, так воно і сталося. Тобто відкату в риториці не було, але багато кроків, які були потрібні для реформи, не були зроблені, не було ініціативи від міністерства. 

У листопаді 2022 року я пішла із сайту НУШ, бо просто вигоріла. Почала працювати в Агенції медійного росту «Або», десь пів року була шеф-редакторкою мережі регіональних медіа The City. А потім я зрозуміла, що освітою горю більше, ніж розвитком регіональних медіа. І я побачила вакансію в команді підтримки реформ (яка пізніше ввійшла до Офісу впровадження НУШ). Коли міністром став Оксен Лісовий, це стало для мене сигналом, що щось змінюється.

«Поодинокі негативні коментарі ми не вважаємо комунікаційною кризою»

Думаю, що без комунікації важко впроваджувати якісь зміни. Наше суспільство втомилося від змін, ми їх не хочемо. Якщо не буде комунікації, ми будемо стикатися з ще більшим опором до реформ. Комунікаційна робота буває непомітною, але це не лише про пости, але й, наприклад, про ефіри, виступи наших спікерів, тобто це мультиканальна комунікація.

Коли я прийшла сюди працювати, то вже частково розуміла, як працюють процеси, бо співпраця сайту НУШ із міністерством була доволі тісна: Лілія Гриневич створила середовище, коли багато ГО були на дорадчих засадах долучені до напрацювання рішень. 

Людини, яка займалася би розбудовою системи комунікацій у шкільній освіті, тоді не було. Більша частина команди звільнилася, коли Шкарлет написав заяву про звільнення. Тому тяглості чи системності на той час теж не було. Складність була в тому, щоб налагодити взаємодію між комунікаційним і програмним відділами, бо люди, які працюють над рішеннями, як правило, не думають про комунікацію.

По суті, я тімлід, який повністю відповідає за комунікацію середньої освіти, а є ще комунікаційні менеджери, які відповідають за свої напрями. Також я веду профільну реформу старшої школи, тож моніторю інфополе, що пишуть із цього приводу, і можу сама писати матеріали чи давати поради колегам, які пишуть тексти. Крім того, ми робимо зустрічі зі стейкхолдерами й експертами, щоб розбудувати спільноту, почути зворотний зв’язок. Усі матеріали готуємо в тісній співпраці з директоратом шкільної освіти МОН і профільною заступницею міністра.

 

 

Також я підготувала комунікаційний порадник для пілотних ліцеїв про реформу старшої школи – про те, як директорам і вчителям комунікувати з батьками про цю реформу; що говорити і як пояснювати зміни, які очікують їхніх дітей. І це не документ на три сторінки з порадами в стилі: «Говоріть із батьками чесно». Там є пропозиції активностей із батьками, шаблони розсилок, поради, як їх вести, блок щодо співпраці з журналістами. Директори сказали, що для них це корисно.

До цього ми ще півтора року проводили підготовчу роботу, об’їздили майже всі регіони України, спілкувалися з головами громад. Їм буває складно прийняти, що в них у громаді може не бути ліцею для 10–12 класів і дітям треба буде їздити туди, де краще обладнання, більше вчителів, але вони нам кажуть: «Ми згодні, так буде краще», я бачу результат нашої роботи. Тобто для них важливо не просто зберегти шкільні стіни, де буде мінімум дітей, а важливо, щоб діти здобували якісну освіту.

Навколо МОН багато негативних коментарів, але не всі спричиняють комунікаційну кризу. Якщо такі кризи трапляються, то треба виключатися з поточної роботи. Бувало й таке, що ми о десятій вечора робили терміновий зідзвон, бо вранці було би вже пізно й уже треба починати щось робити.

 

 

Наприклад, коли неслося з об’єднанням історії України та всесвітньої історії, то ми одразу почали виходити на контакт із впливовими істориками, які могли би нас підтримати. Тоді вийшла серія матеріалів, але не скажу, що кризу вдалося подолати повністю: вона була частково зумовлена тим, що ми запізнилися з певними поясненнями, не провели комунікаційну роботу заздалегідь.

Коли ти працюєш у громадському секторі, то здається, що будь-який негативний коментар чи пост – це вже криза. Але коли починаєш працювати в державному секторі, то це поняття розширюється. Криза – це коли всі масово виходять із постами, де тисячі шерів, згадки в медіа. З цим найскладніше працювати, бо ти не можеш це контролювати. 

«Не хочу ідеалізувати роботу на державу. Але в міністерстві є політична воля щось змінювати»

«У МОН люди нічого не роблять, сидять цілий день із чаєм і тістечками». Це абсолютна неправда. Буває, мені треба погодити щось з експертами, а вони сидять, завалені паперами, і просто опрацьовують поточні звернення, не кажучи вже про стратегічні результати. 

Також можна почути, що ми хочемо знищити освіту. Це легко сказати, якщо побачив перекручений заголовок у новині (а новина при цьому цілком нейтральна, списана з нашого пресрелізу). Але ж іноді люди далі заголовків не читають. Можуть бути рішення Міносвіти, які не подобаються, які складні, і окей, якщо критика конструктивна. Але ми точно не ті, хто злісно знищує освіту. 

Тож хочеться, щоби бодай частина з тих, хто критикує, зайшли в міністерство та спробували працювати спільно з нами. Вакансії є не лише в Офісі впровадження, але й у самому міністерстві.

 

 

У жодному разі не хочу ідеалізувати роботу на державу. Це непросто, тут справді є бюрократичність і є різні люди. Але, з іншого боку, є політична воля впроваджувати реформи та змінювати внутрішню культуру. І головне – це люди. Саме вони творять зміни.