Можна довго філософувати на тему того, як саме змінився світ, люди та ставлення до життя під час пандемії, але краще зафіксувати цей момент у розмовах і фактах.

Ми разом із Visa в межах кампанії #ПідтримайСвоїх продовжуємо серію інтерв’ю головного редактора The Village Україна Андрія Баштового з власниками українського малого та середнього бізнесу.

Говоримо про те, як інноваційні рішення та прогресивне мислення допомагають вистояти навіть у період кризи. І шукаємо відповідь на запитання: «Пандемія – це криза чи все ж нові можливості?».

Михайло Бейлін

Співвласник Kyiv Food Market

До пандемії

Сьогодні

168 тис

опрацьованих замовлень за два місяці

179 тис

опрацьованих замовлень за два місяці

30%

платежів – безготівкові

60%

платежів – безготівкові

Як виглядали ваші плани на рік у лютому?

Ми прогнозували розвиток галузі й зростання продуктово-сервісних функцій, планували розширення та бачили можливості для цього. Збиралися відкривати нові ресторани й тестили різні формати.

Наприклад, Wow crabs мав стати окремим рестораном, у якому люди за 20 доларів зможуть скуштувати різні страви з краба. Зараз він успішно працює як частина Kyiv Food Market – нам довелося адаптуватися.

Як зрозуміли, що треба перебудовувати стратегію, що змінили?

У житті підприємця це звичайна ситуація, я б не драматизував. Ми проходили кризи 2008-го та 2013–2014 років – знаємо, як це. Український підприємець ставиться до проблем простіше, ніж будь-який інший. Просто потрібно вчасно адаптуватися, це соціальний дарвінізм.

За кiлька днiв до офіційного карантину ми, дивлячись на досвід західної Європи, закрили свої заклади. Адже розуміли, що головне – безпека відвідувачів. Наша індустрія побудована на повазі до клієнта, тому ми не могли зволікати.

Перебудова процесів зайняла буквально два дні: зміна фокусу → моделювання нового плану → його реалізація.

Ми прогнозували, наскільки впаде ринок та як він виглядатиме після відкриття. Розмірковували, як зміняться постачальники та споживачі. На основі цього вирішували, як змінюватись самим. Загалом нову адаптивну модель до сучасних умов ми розробляли впродовж трьох «карантинних» місяців.

Ми запустили новий ресторан відразу після кризи. Частину аудиторії ми, на жаль, втратили, або ще втратимо. Перш за все, з економічних причин. Тому ми вирішили компенсувати це новою аудиторією. Створили продукти, які будуть виступати магнітами – цікаві для споживача, не мають аналогів. Додали ідеальний злагоджений сервіс і безпеку для споживача.

 

Що змінилося в ресторанній сфері в цілому?

На ринку постраждало близько 30% закладів. Більш дорогі ресторани постраждали менше, а на заклади швидкого харчування криза вплинула сильніше. У цілому це мінус 30% від попиту та продажів.

 

Український підприємець ставиться до проблем простіше, ніж будь-який інший. Просто потрібно вчасно адаптуватися, це соціальний дарвінізм.

Український підприємець ставиться до проблем простіше, ніж будь-який інший. Просто потрібно вчасно адаптуватися, це соціальний дарвінізм.

Можемо розділити всі зміни на три сфери:

1. Споживач

Якщо раніше люди відвідували ресторан п’ять разів на тиждень, то зараз двічі, але очікувань мають значно більше. Найбільший удар отримали заклади, у яких середній чек – 5–15 доларів. Їхні споживачі не мають великих заощаджень, упевненості в роботі та стабільності планів, тому відповідальніше ставляться до витрат.

В епоху нестабільності споживач ретельніше ставиться до свого вибору. Він віддає перевагу сильнішим брендам – тим, що влаштовують його сервісом і продуктом. Більшу роль починає відігравати лояльність. Серед сотні закладів людина обере той, у якому точно виправдають її сподівання.

І це нормально, людей можна зрозуміти – за місяці карантину вони скучили за всім цим. Але ж вони багато чого й втратили, тому вимагають кращого за свої гроші.

2. Постачальники

Криза стала викликом для постачальників. Багато з них не змогли швидко адаптуватися, ця перерва дала про себе знати. Частково це зобразилося на якості продукції. Тільки зараз вони починають підіймати стандарти до рівня, який був раніше. А враховуючи нашу залежність від постачальників, ми фактично стали їхніми заручниками.

У нас небагато українських постачальників, велика частка імпортних товарів. З одного боку, це погано, адже треба підтримувати українське. Але з іншого – зараз багато бізнесів намагаються зекономити й купити дешевші інгредієнти. Ми ж ідемо іншим шляхом і, навпаки, намагаємось підняти стандарти якості. Тому зараз ретельніше ставимося до відбору постачальників. Це наша філософія бізнесу, вона себе виправдовує: коштом якості продуктів і високого сервісу вдається сформувати лояльність споживачів.

3. Глобальний контекст

Найгірше зараз – будувати довгострокові прогнози, але я впевнений: у ресторанній галузі будуть не тільки зміни, але й нові можливості. І хто швидше адаптується, той стане більш успішним.

Один з основних трендів – перехід на безконтактність. Готівкові гроші відходять у минуле, враховуючи технології безконтактної оплати. У нас безготівкова оплата становить близько 65% і постійно зростає.

Найочевиднішою ця тенденція є для преміальних закладів. Якщо чек на п’ять доларів можна оплатити готівкою, то на 100 – не надто зручно, ти ж не будеш носити із собою пачку грошей.

Чому ви не запускали доставку?

Ми зрозуміли, що так втратимо у якості продукту. Дійшли того, що для нас це не тільки невигідно, але й загрожує репутаційними ризиками. У преміальних ресторанах доставка «вбиває» ключову характеристику продукту. Наприклад, пасту не можна подавати пізніше, ніж за дві хвилини після її приготування. Тим паче – возити її.

Багато хто подумав, що доставка – ніша, яка врятує. А вона виявилася коробкою з подвійним дном. Тому спочатку треба видихнути й добре подумати, а вже потім діяти.

 

 

Один з основних трендів – перехід на безконтактність. Готівкові гроші відходять у минуле, враховуючи технології безконтактної оплати. У нас безготівкова оплата становить близько 65% і постійно зростає.

Один із основних трендів — перехід на безконтактність. Готівкові гроші відходять у минуле, враховуючи технології безконтактної оплати. У нас
безготівкова оплата становить близько 65% і постійно зростає.

Як змінилась робота команди й ваш особистий стиль життя?

Ми почали частіше працювати віддалено. Зараз вже немає варіантів, щоб оцінювати, подобається це комусь, чи ні – ти просто береш і робиш, заради загальної безпеки. Звісно, 100% віддалена робота в нашому бізнесі неможлива, але всі організаційні та проджект-менеджерські функції легко можна виконувати онлайн. У цьому плані ми переймаємо досвід айтішників та адаптуємо його під себе.

Більш відповідально ставимося до наших працівників, піклуємося про них. Це соціально-відповідальна позиція бізнесу, яку ми прийняли. Люди мають розраховувати на підтримку, якщо хтось захворіє.

Також ми зробили телеграм-канал для працівників, у якому підтримуємо їх тільки гарними новинами. Додали онлайн-навчання, щоб люди навчалися нового, бачили нові варіанти розвитку.

Особисто я став відповідальніше ставитися до фінансових витрат і здоров’я своїх близьких, перестав їздити за кордон. Тепер обережніше спілкуюся з батьками – тільки в масці, особливо не контактую.

Ваш прогноз на майбутнє?

Найбільшим для ресторанної сфери буде не епідеміологічний, а економічний уплив. Є великий ризик, що він девальвує якість продукції. Тому слабкі гравці відразу підуть, а професійні покращуватимуть якість – їх штовхатиме до цього конкуренція.

Карантин сильно вплинув на культуру поведінки споживача: зараз йому все звичніше дивитися фільми на Netflix, замовляти попкорн онлайн та спілкуватися з друзями через Zoom. Ці зміни, найімовірніше, матимуть довгостроковий ефект.

Visa запустила ініціативу #ПІДТРИМАЙСВОЇХ #WHEREYOUSHOPMATTERS для допомоги малому бізнесу.

У межах глобальної компанії платіжних технологій Visa створили платформу підтримки малого бізнесу, де можна знайти необхідну інформацію про те, як почати, як вести та розвивати власну справу.