Карантин, який продовжили до 24 квітня, вдарив не лише по бізнесах, які були змушені закритися. Негативні економічні наслідки помічають компанії, які продовжують працювати дистанційно.

Ми вже розповіли, як виживають під час коронавірусу київські ресторани, кінотеатри та заклади неформальної освіти. Цього разу дізнаємося, як вплинув карантин на рекламні бізнеси, як у цей період вони змінюють комунікації для своїх клієнтів та як готуються до кризи.

Єгор Петров

співвласник креативної агенції Banda

Що змінилося під час карантину

За два тижні відбулося багато змін. По-перше, зараз усі працюють із дому. Як тільки оголосили карантин, ми всіх перевели на дистанційну роботу, скасували всі офлайн зустрічі й працюємо через Zoom, щоб забезпечити безпеку наших людей. Технічно ми були до цього готові. З 10:00 до 19:00 всі на зв'язку: контактують, штормлять, презентують.

Нещодавно ми зібрали все агентство на відеоконференції в Zoom: разом увечері пили чай і ділилися думками та переживаннями, навіть з моїми бізнес-партнерами Пашою та Ярославом, які зараз знаходяться в Америці. Говорили, які в кого труднощі роботи з дому, а кому навпаки стало простіше. Зараз усі працюють у піжамах чи домашньому одязі, і клієнти також. Усі телефонують одне одному в неформальних образах. Це додає якоїсь щирості й спрощує комунікацію. Ми не в скляних офісах, а вдома в піжамах з чаєм чи вином. А ще створили онлайн терасу в Zoom, на яку можна «вийти»‎‎ в будь-який час випити кави й потеревенити, як це було в нашому офісі до пандемії.

Через карантин у нас скасувалися деякі проєкти, повідомлення або механіки котрих стали неактуальними. Стали на холд проєкти, за якими вже були узгоджені ідеї, і ми збиралися їх знімати, але це стало технічно неможливо. Скасувалося кілька запусків нових продуктів. Але інші проєкти продовжуються – ми знаходимо нові форми й теми для кампаній. Що точно бачимо: клієнти почали гірше розраховуватися за зроблені роботи й передоплати. Це можна зрозуміти: у всіх зараз складна ситуація, і це дуже впливає на наш кешфлоу. Ми швидко зрозуміли, що треба перелаштовувати роботу й у плані підходів, і в плані роботи команд.

Звісно, ми маємо змінюватися. І коронавірус, і криза, яка вже тут, – все це впливає на те, як будемо жити в майбутньому світі. Але це питання зміни підходів до роботи. Ми зараз думаємо, як діяти нашим клієнтам. Деякі з них починають боятися виходити з рекламою в такий період. Але минулого тижня ми випустили рекламу Comfy, виставили її на нашій Facebook-сторінці та в Instagram, і, оскільки вона смішна, відгук був класний. Зараз людям дуже не вистачає позитиву й радості, бо в новинах усе похмуро: тут люди вмирають, вірус поширюється, ми не знаємо, скільки насправді в Україні хворих, усе закривають.

Думаю, бренди, які зараз підтримують людей, а не діють у корисних цілях, зможуть заробити лояльність і встояти. З нами працює багато брендів, які на це готові, і ми думаємо про якісь короткі ситуативні кампанії, думаємо, як допомагати нашим клієнтам. Ми всі в одному човні, тому шукаємо, як продовжувати діяти, адже найстрашніше зараз заховатися в нору. Тоді економіка точно зупиниться. Ми зараз перебудували всі процеси в агентстві, щоб реалізовувати швидкі й недорогі ідеї. Це те, чого від нас зараз чекають клієнти.

Як оптимізували витрати

Ми подивилися на ринок і що він може дати далі. Вирішили розраховувати все, враховуючи найбільш песимістичні перспективи, щоб максимально підготуватися до невідомого майбутнього. Адже якщо ситуація буде кращою, ніж ми очікуємо, усі від цього тільки виграють.

Найперше, що ми зробили, сильно оптимізували витрати на утримання офісу, домовилися про зменшення орендної плати на 50%, скасували витрати на навчання команди, відмовилися від деяких платних підписок і навіть участі у креативних фестивалях. Проте ми залишили можливість виклику лікаря, оскільки здоров’я людей – наш основний пріоритет. У підсумку ми зменшили витрати на утримання офісу на майже 70%.

Криза – час непростих рішень. Або нам потрібно буде швидко змінюватися, або ми всією бандою підемо на дно. За останній рік ми не відкладали, а все реінвестували в зростання бізнесу. Ми сильно виросли, як за чисельністю людей, так і у витратах. Ми намагалися створити ідеальні умови роботи для нашої команди. Підвищували заробітні платні, платили бонуси, сплачували витрати на навчання, їжу, поїздки й усе, що тільки могли забезпечити нашим людям.

Найголовніша мета – це зберегти якомога більше людей. Та як би боляче нам не було відпускати їх зараз, ми мали піти на такий крок. Адже якщо ми не почнемо ухвалювати складні рішення, ми наражаємо на ризик усю команду.

Тому з шістьма людьми за взаємною згодою припинили співпрацю. Зникла потреба в послугах двох скрам-майстрів. Ці люди дуже допомагали підтримувати скрам, це зробило нас сильнішими в організації роботи та процесів. Також у нас було дві людини на випробувальному й дві, яким ми допомагали в їхньому професійному зростанні, але, на жаль, у когось не виходило рости в тих умовах, які були. Ситуація змінилася — і ми більше не можемо виділяти додатковий ресурс на навчання та чекати, поки вони почнуть працювати на повну силу.

Ми виконали всі належні зобов’язання з виплат і запропонували допомогти з пошуком роботи через наших партнерів-хедхантерів і, звісно, надати чесні рекомендації. Також довелося відправити вісім людей у недооплачувану відпустку. Це означає, що в наступні три місяці ці люди отримуватимуть 30% від зарплати на підтримання побуту. Зараз ми всі активно працюємо, аби вирости в замовленнях і якомога швидше повернути цих людей назад

Наступне, що ми зробили, попросили всіх співробітників підтримати нас і дати нам можливість зменшити всім зарплати. Основний удар взяли на себе топи. Їм скоротили зарплати на 40%, а що менше в людини зарплата, то менше її скоротили. Мінімум на 5%.

Скорочення витрат однаково не врятує від можливого касового розриву. Співзасновники агентства внесли 7 мільйонів гривень особистих грошей на підтримання фінансової стабільності в найближчі місяці. Ми зібрали всю компанію на велику відеоконференцію в Zoom i всім розповіли про скорочення. Це було дуже складно емоційно, ми ніколи такого не робили. Ми хочемо проходити крізь кризу максимально відкрито з нашою командою. Ми поділилися з усіма фінансовими показниками, на які тримаємо орієнтир, і домовилися ділитися будь-якими новинами як поганими, так і хорошими, щоб команда тримала руку на пульсі.

Це була складна розмова з командою. Але ми отримали велику підтримку наших рішень. Зараз я чітко розумію, як важливо було не закриватися і в жодному разі не робити вигляд, що все добре, а навпаки відкриватися й розказувати все, як є. З’явилася якась нова й сильна енергія та розуміння одне одного. Декілька людей навіть написали мені, що вони готові отримувати 50% своєї зарплати, якщо ці гроші комусь більш потрібні.

Що далі

Ми ухвалили ці рішення, бо розуміємо, що будуть труднощі з новими бізнесами. Перша стаття витрат, яка зрізається зараз, це маркетинг. Але ми віримо, що все буде добре з часом. Зрозуміло, що нам треба змінюватися. Найстрашніше – це поводитися так само, як раніше, коли закінчиться карантин і почнеться криза. Як раніше, вже не буде, тому потрібно змінюватися. Зараз ми шукаємо нові шляхи для цього.

Наразі бачимо ситуацію лише в короткій перспективі, але розуміємо, що в таких умовах зможемо протриматися наступні чотири місяці. А далі, коли ситуація почне вирівнюватися, будемо повертати всіх людей і рівень зарплат.

Що зараз важливо й буде важливим у майбутньому, це mobile first. Це означає, що будь-який бренд буде комунікувати з людиною через її телефон. Тому зараз нам цікаво працювати над тим, як брендам змінювати підходи, щоб опинитися в телефоні людини. Це основний напрямок, у якому ми будемо рухатися.

Віктор Ішков

CEO BBDO Ukraine & Central Asia

Що змінилося під час карантину

Формат змінився, як і в усієї країни – дистанційна робота всього офісу. Єдина відмінність від більшості локальних бізнесів у тому, що BBDO – це міжнародна компанія, давно інтегрована в глобальні процеси, як з точки зору операційної, так і фінансової діяльності. Наш фінансовий центр розташовується в Лондоні, з ним давно налагоджена дистанційна робота, наші клієнтські хаби розкидані по всій Європі. Тепер ми з локальними клієнтами перейшли в такий самий формат «міжнародної» роботи.

На тижні, коли був запроваджений карантин, ми мали вперше зустрітися в нашому офісі з командою нового клієнта. Принаймні перша особиста зустріч дуже важлива. На жаль, вона не відбулася – перенесли в онлайн-формат, але це єдина неприємність. Також уже на карантинному тижні ми почали перемовини з новим клієнтом із Казахстану. Маємо ще декілька вхідних запитів.

Щодо роботи з клієнтами, декілька проєктів відклалися. Але це пов’язано з глобальним скасуванням заходів, до яких ми готували промо – Чемпіонат Європи з футболу та Олімпіада в Токіо. Це не зовсім скасування, проєкти просто були замінені іншими. Поки що наш темп роботи не впав.

Як оптимізували витрати

Ведемо перемовини з орендодавцем із приводу вартості оренди офісу на термін карантину. Відклали фестивальні витрати, бо Каннських Левів перенесли на 2021 рік. Відстрочили нові найми. Поки що це все. Люди – найцінніше, що в нас є, і ця стаття переглядається останньою.

Що далі

У нас ще в жовтні кожного року готовий фінансовий план на наступний рік. Це міжнародна практика. Кожного кварталу план коригується й обговорюється з міжнародним менеджментом, але професійність локальної менеджерської команди й полягає в тому, щоб із самого початку зробити реалістичний план з урахуванням усіх факторів. Поки що цей план переглядали несуттєво, з мінімальною корекцією.

У нас є і план «Б», і план «С». Будемо ними користуватися залежно від того, як поводитимуться уряд, економіка та ринки. У мене є досвід 2008 і 2014 року, є кризовий досвід перебудови агенцій в Україні й Казахстані. В цілому, я достатньо добре розуміюся на тому, коли і який план «вмикати».

Роман Гавриш

керівний партнер Aimbulance

Формат роботи змінився на 100% віддалену роботу. На щастя, маємо всі необхідні для цього інструменти: сервіс відеоконференцій, онлайн-систему для проєктів та G Suite.

Карантин вплинув на нас. Багато клієнтів заморозили активності й платежі. Нові клієнти приходять, але це всього 20-30% від того потоку, який був раніше.

Ми перевели частину команди на проєктну основу. Це поки єдина зміна в роботі.

Готуємося до кризи. Всі дії, які я описав, спрямовані на мінімізацію втрат з огляду на поточні проблеми та майбутнє погіршення.

Денис Логвиненко

керівний партнер агенції Havas Digital Kyiv

Що змінилося під час карантину

Ми звикли працювати віддалено, всі процеси давно адаптовані до цифрової реальності. Наша команда користується хмарними сервісами Google для зберігання та обміну інформацією, використовуємо проєктний софт: Basecamp – для командної роботи над проєктами, Telegram – для швидкого обміну інформацією, сервіси Hangouts, Blue jeans або Zoom – для відеоконференцій. До того ж, віддалений доступ до серверів.

Як оптимізували витрати

Ми перейшли на щомісячне планування за кеш-флоу, замість квартального за дебіторкою. Зрізали всі витрати, не пов'язані з підтримкою команди й реалізацією, або просуванням, сервісів і продуктів.

Ввели гнучкі доходи для команди (тепер вони залежать від доходу компанії), але за березень всі отримають 100% зарплати. Також ведемо переговори з орендодавцями і кредиторами щодо відтермінування і зменшення платежів. Ще переходимо на електронний документообіг, вносимо необхідні правки в базові контракти.У цьому питанні головне – чесність і прозорість, усі співробітники повинні усвідомлювати ситуацію і знати, які кроки робить компанія.

Що далі

У кризи є 3 етапи: безпосередньо пік кризи, вихід із кризи та нова реальність. Зараз ми опрацьовуємо всі етапи й можливі варіанти, завжди орієнтуємося на найгірший зі сценаріїв.