Власний досвідОлександр Конотопський (Ajax Systems) пережив кризи 2008 й 2014 років. Як він діє зараз?

Олександр Конотопський – засновник і керівник Ajax Systems, українського виробника охоронних систем, що працює в близько сотні країн світу. У межах рубрики «Я пережив кризу» Конотопський розповідає про свій досвід crisis management, зокрема про кризи 2008 й 2014 років. Раніше ми розповідали про досвід подолання кризи Андрія Федоріва (Fedoriv Group) та Олени Борисової («Сім’я ресторанів Дмитра Борисова»).

Підтримай The Village!

Donate

2008

Як компанія, заснована в 2008 році, ми народилися в кризу. Власне, через це ми не розуміємо, що таке криза. Криза – це нормальне середовище нашого життя. Я не робив бізнес в Україні до 2008 року, я тільки чув ці розмови про те, як усе було сито й багато. [сміється] Тож, на мою думку, усі компанії на нашому ринку безпеки можна поділити на дві категорії: засновані до і після 2008 року.

Ми починали бізнес із дистрибуції охоронних систем у вересні-жовтні 2008 року, коли курс долара був 4,75. У межах місяця долар виріс до 8 гривень. Це була дуже цікава вправа. Ми з другом і партнером сиділи в офісі, у квартирі на вулиці Наталії Ужвій на Виноградарі, тому що в центрі знайти офіс було просто неможливо. Коштувала така оренда 30 доларів за квадратний метр, це зараз ціни на рівні бізнес-центру класу A. За місяць ми отримували один дзвінок буквально. Це така перевірка: заходиш у бізнес, як молодий підприємець із планами підкорення світу, а в тебе один запит за місяць. Такий досвід показує, є в тебе яйця чи немає.

Ми намагалися працювати, як тільки могли. Пробували продавати охоронні системи людям, які встановлювали супутникове телебачення. Розклеювали рекламні плакати під котеджними містечками. Сказати, що це не давало жодного ефекту, – не сказати нічого. [сміється] Ми зробили багато дурних речей, але щось почали робити й правильно, з часом з’явилися клієнти.

Думаю, у цьому нам частково також допомогла криза. До 2008 року в Україні якщо й користувалися охоронними системами, то це були дорогі закордонні бренди. Якби не вдарила криза, певно, люди не зраджували б своїм звичкам і продовжували купувати ці дорогі системи. Зі свого боку, ми змогли вийти на ринок з більш демократичними пропозиціями. Компанії ж, які до того комфортно почували себе на ринку, просто не вижили.

Головний висновок із кризи 2008 року – треба бути готовим до нестабільної ситуації. Світ – це суцільна нестабільність. Їбане тоді, коли ви не будете чекати. Тому треба бути готовим щосекунди. В Україні ми живемо в стані перманентної кризи. Якщо є можливість відкласти гроші, відклади. Якщо є можливість зробити кращий продукт із меншою вартістю, краще це зробити. Є можливість отримати оплату сьогодні, а не завтра – отримай її сьогодні. Бо завтра може просто не бути. Не треба звикати до теплого ліжка. Краще спати в мішку, як у військовому таборі. Тоді сюрпризів точно не буде.

2014

У 2013 році в Ajax Systems працювали близько 20 людей, а в нашому дистриб’юторському бізнесі компанії Secur – десь сто. Як виконавчий директор, я керував обома проєктами: і виробництвом, і дистрибуцією. Усі плани ми склали, розраховуючи на ринок України, а також вихід на ринок Росії. М’яко кажучи, ми не очікували до того, що готував кінець 2013 й 2014 років: Майдан, події розгортаються буквально за місяць, усі в шоці. Пам’ятаю, що поїхав до свого коуча й зафіксував цей момент: тоді йшлося не про якийсь розвиток, а просто про виживання.

Наша команда почала усвідомлювати, що Ajax Systems ніколи не почуватиметься в безпеці, якщо він буде тільки українською компанією. Ми будували бізнес протягом п’яти років, але почали розуміти, що в будь-який момент можемо його втратити. До того ж через причини, які від нас абсолютно не залежать. Це простий логічний висновок, який почав визначати подальший розвиток Ajax. Ухвалили рішення, що повинні виходити на закордонні ринки, забезпечувати географічну диверсифікацію.

Що таке міжнародна компанія? Для мене основним критерієм є диверсифікація ринку збуту. Ми хотіли зробити так, щоб отримувати виручку не лише з України. Та для того, щоб бути успішним на закордонних ринках, необхідно мати конкурентоспроможний продукт. У 2014 році такого продукту в нас не було. Увесь наступний рік ми витратили тільки на одне – розробку нової лінійки датчиків Ajax. Сиділи з командою з ранку до ночі й працювали тільки над нею.

Тоді ж я вирішив зосередитися на Ajax Systems, а не на Secur, тому що це бізнес із глобальним потенціалом. Тоді компанія була відчутно меншою, ніж наш дистриб’юторський бізнес, мабуть, удесятеро. Але в неї був потенціал стати міжнародним бізнесом. Будувати власну міжнародну мережу дистрибуції не просто, але, якщо ти виходиш, як виробник, з’являються всі шанси.

Я ухвалив рішення, що більше не буду виконувати роль виконавчого директора Secur і передав обов’язки колезі Ігорю Рибакову, який працював технічним та операційним директором. Це було не складно, тому що будуємо бізнес як командну гру, намагаємося уникати one man show. Тому цей процес ми провели достатньо швидко: у лютому була Революція гідності, а в травні Ігор уже став виконавчим директором Secur. Думаю, за цей час він виростив цей бізнес разів у вісім-десять.

У 2015 році новий продукт був уже на виході, до того ж ми залучили додаткові кошти від фонду SMRK. Ми змогли найняти більше інженерів, масштабували команду розробки. Але навіть більш важливим стало те, що в Олександра Косована [засновника SMRK] була чудова експертиза з продажів на закордонних ринках. Для мене це був повний злам парадигми. У 2015 році Ajax мав тільки команду розробки й команду виробництва. У нас не було сайту, не було жодного сейлза. Була одна презентація в PDF, з якою я продавав. Коли SMRK стали нашими партнерами, вони почали бити мене по руках щоразу, коли згадував про ринок України. Це водночас, що в 2015 році український ринок становив 99,9% наших продажів. Та продажі в Україні їх не хвилювали: вони вкладали в нас гроші як у компанію, яка може продавати продукти на ста ринках світу, включно з найдорожчими і найбільш стабільними.

Що цікаво, ми з Косованом познайомилися випадково у CEO Club. Ви не повірите, але це був тренінг, який називався «Зв’язки вирішують усе». [сміється] Ми спілкувалися протягом певного часу, а після однієї із зустрічей клубу Саша розповів, що запустив венчурний фонд і мінілабораторію в межах MacPaw, щоб розвивати хардвер. А я кажу: «Якщо в тебе є гроші для інвестицій і ти хочеш розвивати хардвер, то заходь». Таким способом ми стали бізнес-партнерами.

Власне, цей досвід співпраці я вважаю надзвичайно цінним. Я, як людина примітивна, навчатися можу тільки на прикладах. Можу прочитати тисячу книг і нічого не зрозуміти. А тоді поспілкуватися з людиною-практиком, з його командою продажів – і до мене дійде миттєво. Із SMRK вийшло саме так: вони змінили моє мислення, я почав думати інакше. Це була дуже корисна вправа. І якби не криза 2014 року, я б до нього ніколи не прийшов. Завдяки кризі 2014 року Ajax став міжнародною компанією. У березні 2020 року в Ajax працювало 900 людей, а в Secur – 150. Ми нарешті закрили тисячу робочих місць, якої так прагнули.

Коронавірус

Я не дуже люблю слово «криза», воно передбачає елемент несподіванки. Але я вже пройшов через 2008 рік, через 2014-й. Тобто кожні п’ять-шість років у нас відбувається криза. Шість років розвитку – падіння. Шість років розвитку – падіння.

Коронавірус відчутно вплинув на Ajax – компанія вже ніколи не буде такою, як раніше. У країнах, де є жорсткі карантинні заходи, ми втрачаємо до 90% продажів. За планом на квітень на всіх ринках ми виконали тільки 45%, тобто на всіх ринках ми недоотримали понад половину продажів. Наші основні клієнти – охоронні компанії, які встановлюють системи безпеки в будинках. Зараз вони просто не можуть працювати. Ми не ввійшли в 1% бізнесу, для якого коронавірус не став проблемою, але ми серед тих 5%, для яких це не стало серйозною проблемою.

Та зараз ми переконуємося в тому, що Ajax є однією з найбільш диверсифікованих компаній на ринку. Приміром, наші конкуренти, що жорстко зав’язані під ринок Великої Британії, зараз працюють на нулі. Якщо інші компанії впали на 90% і більше, то ми – тільки на 55%. Зараз ми розуміємо, що спрацювала наша ставка на диверсифікацію ринків 2014 року. Так, ми зараз почуваємо себе не найкраще. Але для нашого виживання немає ризиків. У нас працюють усі люди, які можуть працювати. У нас немає скорочень штату чи зарплат.

За минулий рік Ajax виріс удвічі, на 2020-й ми ставили план вирости ще вдвічі-втричі. Ідеться й про збільшення штату, і про зростання ефективності виробництва. Очікувалося, що шлях від тисячі працівників до 2000 ми пройдемо досить швидко. Але зараз важко сказати, яким буде ринок. Це точно не буде зростання втричі, до того ж ми досі не розуміємо, наскільки довго це все триватиме. Є очікування, що на звичний рівень продажів ми зможемо повернутися в межах пів року, але, коли конкретно, не знаємо. Поки не буде вакцини, ми не можемо говорити про business as usual.

***

Головний висновок цієї кризи – наш бізнес повинен бути готовим до подібних локдаунів. Думаю, зараз це врахують усі: від біржових аналітиків до виробників. Ми будемо нарощувати низку продуктів, сервіси тощо. Це те, на що пропозиція буде й під час жорстких заходів карантину чи чогось подібного.

Думаю, певним чином це можна назвати перевагою Ajax. Від моменту заснування в 2009 році ми живемо з постійним відчуттям струсу, а з 2014 – відчуттям небезпеки. У нас завжди була жорстка фінансова дисципліна, хороший темп. За останній рік ми пройшли процес збільшення штату вдвічі, і це стрес для бізнесу навіть більший, ніж скорочення кількості працівників. Збільшити штат із 500 працівників до 1000 за рік – це нормальний такий трешак. Значно простіше «різати» штат.

Бізнес в Україні – це перманентна турбулентність. Ти ніби летиш у вантажному літаку: можливо, доведеться стрибати з парашутом; можливо, полетимо далі; можливо, літак раптом перетвориться на підводний човен. Ну а що? Так буває. Приблизно настільки ж часто, як приходить вірус-убивця і намагається нас усіх вбити. [сміється]

Думаю, саме це дає нам перевагу й на міжнародному ринку. Швидкість нашого руху однозначно вища, ніж швидкість руху наших закордонних конкурентів. Не всіх, але багатьох, бо на глобальному ринку конкуренція дуже серйозна. Чимало наших конкурентів зупинили роботу під час коронавірусу, чимало розірвали логістичні ланцюжки, чимало мали виробництво в Китаї. Ми намагаємося рухатися й трансформуватися максимально швидко. І це відчуття «життя в Ізраїлі», коли в тебе щодня може прилетіти ракета, змушує бути напоготові.

Я не можу сказати, що під час карантину в мене більше челенджів, ніж рік тому. Навіть сказав би, що зараз у мене максимально спокійне життя, у порівнянні з кількома минулими роками. Нас трясе постійно, просто виклики змінюються. Думаю, до мене притягуються люди, які люблять таку турбулентність, яких драйвить цей виклик – будувати в Україні велику хардверну компанію. Звичайно, є й люди, яких просто цікавить, щоб в офісі була смачна кава з молоком. І це теж нормально, кожен обирає для себе.

Чи виникала під час кризи думка відмовитися від виробництва в Україні? Ні. Як на мене, Україна як держава дуже добре відпрацювала карантинні заходи. У нас були досить жорсткі заходи щодо людей, але водночас практично не обмежували бізнес. За шкалою жорсткості це був хороший варіант. Якщо відверто, очікував на гірше, бо в Україні заведено ухвалювати найгірші варіанти рішень, це наша національна особливість.

Звичайно, у нас є подальші плани щодо диверсифікації. В Україні ми отримали один із найбільших відсотків падіння продажів під час карантину, зростають тільки ринки Скандинавії. Та логічно буде диверсифікувати за географією й виробництво. Але Україна залишається хорошим хабом для виробництва технологій.

Підприємці – це не найбільш розумні люди, не найбільш чесні чи шляхетні. У підприємців є велика кількість рис, за якими вони не найкращі люди. Але що об’єднує успішних людей у бізнесі – це толерантність до ризику й ударостійкість. Якщо ти підприємець, то йди й ухвалюй рішення. Зараз твій час. Тому що всіх жирних котів, усіх людей у зоні комфорту зараз трясе. Нарешті для тебе відчиняється вікно можливостей. Якщо твоя модель бізнесу не пристосована до коронавірусу, то придумай нову. Новий ринок, нові моделі, нові продукти, нові ланцюги поставок – це все відкриває багато можливостей.