Інтерв'юВтрати на 3 мільярди, 21 магазин в окупації і супершвидка доставка: як «Сільпо» працює під час війни

Компанія Fozzy Group розвиває мережі магазинів «Сільпо», Fozzy, «Фора» й «Траш!», загалом торгово-промислова група оперує понад 900 торговими точками в Україні й працевлаштовує близько 70 тисяч людей. Після повномасштабного вторгнення Росії компанія зазнала збитків на майже 3 мільярди гривень, близько 40 магазинів групи нині в зоні бойових дій. Зараз компанія готується до суттєвих змін на ринку: «Найближчим часом ми будемо орієнтуватися на середній кошик і гостей із середнім рівнем витрат, а не високим. З об’єктивних причин, ми просто розуміємо, що в людей найближчим часом буде менше грошей».

Когнітивний директор Fozzy Group Дмитро Циганков в інтерв’ю The Village Україна розповідає про кризовий менеджмент, вирішення питання дефіциту й розвиток сервісу надшвидкої доставки.

– У якому режимі зараз працює Fozzy Group? Це режим кризового менеджменту чи вже якийсь інший?

– Загалом так, це кризовий менеджмент. Раніше не було стільки синхронізації з командою, керівництвом. Щотижня кілька зустрічей, коли всі збираються, координуються й вирішують, що робити в наступний, досить короткий термін часу.

– А горизонт планування зараз який?

– Не більше тижня, іноді тижні. Такого до повномасштабної війни не було.

– Для порівняння: на скільки часу наперед ви могли планувати до 24 лютого?

– Ми зустрічалися всім менеджментом Fozzy Group щокварталу, а зараз це щотижня. Це навіть не горизонт планування, а горизонт синхронізації. Частота синхронізації між різними великими відділами: операційкою, маркетингом, комерцією, логістикою тощо.

– Це означає, що засновники й керівники Fozzy Group зараз більше задіяні в операційній роботі?

– Вони завжди були дуже близько до операційки й ухвалення рішень. Я б не сказав, що ставлення якось змінилося. Просто частішими стали зустрічі й контрольні точки.

– Щоб мати уявлення про вплив війни на компанію, чи рахували загальні збитки Fozzy Group?

– Ми рахували загальні збитки, нарахували 2,8 мільярда гривень. Це прямі збитки від бойових дій, пов’язані з втратою майна й товарів на складах.

– Які збитки на рівні магазинів?

– Зараз у нас не працюють 30 магазинів «Сільпо». Тобто було 30, 31-й став магазин у Кременчуку.

– «Амстор», так? Чи були жертви серед працівників «Сільпо»?

– Так, там усе згоріло, заново треба збирати й будувати.

Жертв серед наших працівників не було, але шість людей звернулися до лікарні, четверо залишилися в лікарні з пораненнями. Але, на щастя, ніхто [з них] не загинув.

– Не уявляю навіть, який це досвід, коли ти гортаєш стрічку новин і бачиш таке повідомлення про магазин твоєї компанії. Які були ваші перші дії? Що тоді було в пріоритеті?

– По-перше, треба було з’ясувати, що сталося і що з нашими працівниками. Це найголовніше. Розумієте, із 30 магазинів [«Сільпо»], які зараз не працюють, 21 перебуває в окупації, інші не працюють, бо це просто небезпечно в таких умовах. Наприклад, магазини в Бахмуті й Краматорську не працюють. Тому пріоритет – безпека працівників.

– Нещодавно була історія з тим, як російські окупанти переробили «Сільпо» в Херсоні на магазин із дивною назвою «Ситний маркет». Це був відносно новий супермаркет, який «Сільпо» відкривав із певною темою, присвятою українським митцям. Як сприймає команда, коли з твоєю роботою роблять таке?

– Що я можу сказати? Це жах. Стільки таланту й зусиль наших людей ми витратили для того, щоб зробити щось прикольне, кльове, красиве й корисне – і тут таке.

Ви займалися якось моделюванням? Робиш літачок якийсь, приміром, а тут – хєрак, ущент розбито. Якось так.

– Ми нещодавно записували генерального директора «Укрпошти» Ігоря Смілянського, і в нього була думка про те, що тільки під час війни, у дійсно кризовий момент, люди зрозуміли, що таке критична інфраструктура держави. Чи вважаєте ви, що «Сільпо» – це певною мірою теж критична інфраструктура? Чи відчуваєте, що змінилося ставлення до компанії за час великої війни?

– У критичний момент ти це розумієш, так. Мабуть, коли немає критичної ситуації, то це так і не сприймається, сприймається, як належне. Пошта працює, банки працюють, усе гаразд, можна тихенько сидіти й критикувати конкурентів. [сміється] Можна на «Укрпошту» піти, можна на «Нову пошту», можна піти в «Сільпо», а можна – в «АТБ». Вільний ринок! А коли приходить розуміння, що йдеться про доступ людей до харчів, це вже [сприймається інакше].

Ну тобто коли ми не можемо в певний населений пункт довезти харчові продукти, то настає розуміння, що це не просто бізнес, а частина інфраструктури, без якої дуже складно виживати.

– Й у вас була активна співпраця з іншими підприємствами, які можна назвати критичною інфраструктурою. Наприклад, із «Укрзалізницею», бо логістику спочатку перебудовували завдяки залізниці.

– У перші тижні це взагалі була єдина можливість [перевозити] товари безпечно в межах України, із заходу на схід. Ми ніколи до цього не розглядали «Укрзалізницю» як логістичного партнера, бо це вагони, це зовсім інша історія… У нас просто не настільки великі обсяги, щоб користуватися залізницею.

– А зараз ще й дефіцит пального впливає на зміну цього підходу?

– Так, у процесі ми зрозуміли, що іноді це може бути економічно вигідно. Наприклад, ми продовжуємо співпрацювати з «Укрзалізницею» для імпорту певних речей із Європи. Автомобілями так чи так зручніше, бо машини можуть доїхати з точки А в точку Б, а залізничні колії до кожного магазину не прокладені. Але щось велике, критично важливе можна рухати залізницею.

Просто це треба щоразу рахувати: чи дійсно це виправдано, чи зменшує це вартість логістики. Бо в березні, ясна річ, ми не про ціни на логістику дбали, а про безпеку й можливість щось перевозити.

– А який відсоток на піку перевозили залізницею?

– Не можу сказати у відсотках, але це була значна частина, особливо на сході й у центрі України. Наприклад, у Харків чи на схід ми могли довезти продукти тільки залізницею. [Водії] за кермо не сідали, коли чули, куди треба їхати.

– Розкажіть, як загалом змінювали систему логістики Fozzy Group після 24 лютого. В інтерв’ю з колегами з AIN ви розповідали про систему з розподільчими центрами, зокрема в Броварах, на яких зав’язана система постачання. Як вона змінилася за час повномасштабної війни, коли ви втратили кілька складів?

– Навіщо потрібні розподільчі центри? Туди постачальники звозять продукцію, на місці їх сортують, уже звідти продукти розвозять збірними машинами. Тобто розподільчі центри готують те, що потрібно конкретним магазинам. Відповідно, це одразу впливає, коли в нас три найбільші склади опиняються майже в окупації чи на лінії фронту, як у випадку з Броварами, а один зі складів для замороженої продукції зовсім знищують, два сухі склади були на лінії фронту.

– Якщо я правильно зрозумів, то РЦ у Броварах обслуговував не лише Київ й область, а взагалі центральну частину України.

– Це кілька областей і найбільша концентрація магазинів Fozzy Group [в Україні]. Наприклад, більшість «Сільпо» зосереджені в Києві, «Фори» також здебільшого працюють навколо Києва й у центрі України. Тож із цих РЦ забезпечувалися сотні наших магазинів.

Тому, по-перше, ми не мали, куди везти продукцію від постачальників. По-друге, не мали, де сортувати та звідки розвозити по магазинах. Тому це одразу вплинуло й на асортимент у магазинах і змусило нас шукати прямих постачальників у магазини. Це складніше, це дорожче. Але за перші місяці в нас з’явилося 400–500 постачальників.

– Після того, як центр у Броварах відновили, ви повернулися до системи, яка була до 24 лютого? Чи вона зараз працює інакше?

– Бровари ми відновили, але також відкрили новий РЦ поблизу Немиріва у Вінницькій області. Взяли його як доповнення Броварам. Але розуміємо водночас, що для безпеки нам потрібна більш розгалужена мережа.

– Ви розповіли про власний досвід роботи в магазині в окупованому місті, і він також є підтвердженням того, що це досить складне питання. Як менеджмент Fozzy Group ухвалював рішення про припинення роботи на тимчасово окупованих територіях? Чи розглядали можливість працювати на окупованих територіях? Та ж «Укрпошта» донедавна продовжувала роботу в Херсонській області.

– Не було варіантів залишатися. По-перше, це принципова позиція. І вона обґрунтована раціональними міркуваннями: ми не можемо там гарантувати безпеку працівників, не можемо забезпечити логістику. Це відрізаний шмат від системи. І це просто небезпечно.

– Чи ведете роботу з працівниками з магазинів на окупованих територіях? Чи надаєте їм робочі місця в інших регіонах?

– Так, говорили, вивозили. Є практика вивезення людей із різних міст – окупованих і не окупованих, де починали евакуацію. У нас є навіть табір під Чернівцями, де зараз живуть до сотні працівників. Це база відпочинку, там нормальні будинки, ми займаємося цими людьми.

– Скільки людей загалом працевлаштовує Fozzy Group?

– До війни було орієнтовно 68 тисяч.

– Наскільки багато з них виїхали за кордон?

– Історія з настільки великою організацією одночасно дуже проста й дуже складна. Статистично з нами відбувається рівно те саме, що з країною. Якщо взяти будь-який статистичний зріз по країні – скільки виїхало, скільки залишилося, скільки в ЗСУ, скільки працюють з-за кордону – пропорція буде один в один. Чимало офісних працівників продовжують працювати з-за кордону: Польща, Словаччина, Ірландія тощо.

Як змінилися покупки і що з дефіцитом

– Я розумію, що це загальне запитання, бо це залежить від окремих регіонів, магазинів і груп аудиторії. Але як, за вашими даними, змінився цей споживацький кошик після початку повномасштабної війни? Усі говорять про нестабільну економічну ситуацію, зростання середнього чека через підвищення цін. Які бачите загальні тренди?

– Арифметика дуже проста: багато людей виїхали з України, багато людей вимушено переїхали в інші регіони. У березні наші продажі становили половину довоєнних. Зараз ми бачимо за чеками, що гості не повністю повернулися: мінус 15–20% від звичної для нас щоденної кількості людей. Навіть не чеків, а людей, можемо стежити за цим за програмою «Власний рахунок». Наприклад, у Києві ми фіксували повернення 300 тисяч гостей у травні.

Люди почали повертатися десь наприкінці квітня, у травні й червні, зараз показники майже стабільні, але однаково нижчі, ніж [до 24 лютого]. Водночас середній кошик зріс за вартістю, через підвищення цін передусім. Тобто гостей менше, а кошик більший – ось такий баланс.

– Яка зараз ситуація з дефіцитом окремих категорій товарів? Що залишається проблемним?

– Нічого критичного, аж до паніки, як іноді пишуть в ЗМІ, насправді не було. Були проблеми. Але ці проблеми не можуть тривати вічно, ці ланцюги постачання поступово налагоджуються. Або завдяки імпорту, або завдяки новим постачальникам усередині країни, або завдяки нашому виробництву. Наприклад, ми продаємо власні крупи: закуповуємо мішками, фасуємо на РЦ й продаємо.

– «Паніка» – це ви маєте на увазі, як було із сіллю?

– Так. Але все ж гаразд: у світі є сіль, її можна завезти. Надто багато солі нікому не треба. [сміється]

– Наскільки я пам’ятаю, цю проблему вирішили завдяки імпорту з Італії.

– Точно була імпортна сіль з Польщі, Румунії, Болгарії й Туреччини. Потім ми ще знайшли імпортні поставки «Артемсолі» з грузинськими [етикетками]. Але сіль є, вона нікуди не подінеться й не може коштувати, як золото.

У нас є великий кордон на заході, увесь світ відкритий до нас з імпортом, тому це не проблема. Це питання часу й ціни, але не катастрофічне навіть у цьому.

– Чи фіксували за цей час аномально підвищений попит на певні продукти чи товари?

– Замінники зростали. Якщо якийсь продукт виходить з обігу, найближчі замінники починають рости.

Водночас у ситуації дефіциту в різних категоріях ми бачимо спотворену картинку, тому складно відповісти, що саме на це впливає. Впливає те, що зараз менше гостей? Чи те, що в них зараз менше грошей? Чи те, що є дефіцит? Я думаю, що все-таки це про дефіцит.

Найближчим часом, думаю, ми будемо орієнтуватися на середній кошик і гостей із середнім рівнем витрат, а не високим. З об’єктивних причин, ми просто розуміємо, що в людей найближчим часом буде менше грошей.

– Найбільш показова, мабуть, історія з портами, які заблоковані через воєнні дії Росії в Чорному морі. Як працюєте з групами товарів, які раніше доставляли морем?

– Ми все-таки кораблями пшеницю на експорт не возимо, у нас є тільки поставки. До того ж у нас досить розвинений напрям імпорту, у нас сотні постачальників із десятків країн по всьому світу. Тому це питання правильної організації логістики – зрозуміти, як дешевше та швидше завозити.

Але не було й немає критичної ситуації. Це було перелаштування ланцюгів постачання.

– Окремі категорії продуктів можна замінити, змінивши логістику. Але є продукти й бренди, які замінити важче. Умовно, є Coca-Cola, до якої звик ринок, є «Чумак», у якого зараз проблемна ситуація в Херсонській області. Чи відчували аномальний запит на окремі продукти чи бренди? Чи були запити від людей на окремі продукти, яких не вистачало чи не було?

– У нас досить розвинена система зворотного зв’язку, тому гості буквально дзвонили на гарячу лінію й казали: «Треба ось це». Так, Coca-Cola взагалі не було певний час [до відновлення роботи виробництва в Україні].

Ще один із топів продажу, який завжди потрапляє в кошики, це банани. Упродовж останніх років 20 це топовий товар у кошиках українців, завжди на перших місцях за потраплянням у кошики й об’ємами продажів.

– І це якраз поставки через порти?

– Так, це точно портова історія, раніше приходили в Одесу.

– А як врешті вдалося замінити порти у випадку з бананами? Автотранспортом із Європи?

– Порти в Одесі, Чорноморську і Южному не працюють, тому вантажі переадресовуються на інші порти: Румунія (Констанца), Німеччина (Гамбург), Нідерланди (Роттердам) – звідти товари завозимо в Україну, це значно збільшує термін доставки.

Не всі розуміють, як працює логістика. Так само і з гуманітарною допомогою. Якщо у вас десь є вагон із гречкою – це не гуманітарка. Гуманітарка має бути там, де вона потрібна людям.

– Тобто привезти вагон на кордон і довести до кінцевого споживача – це різні речі.

– І знати, де він, хто він і попадати в того, кому це потрібно, а не в будь-кого. Завдяки розгалуженій логістиці й великій кількості точок ми змогли цю гуманітарку возити по всій країні, доставляти в конкретні точки в різних куточках України.

Ми пишаємося також співпрацею з Мінсоцполітики, коли на базі наших напрацювань у сфері електронних сертифікатів ми можемо надавати допомогу адресно за допомогою сервісу «єДопомога». Завдяки цим сертифікатам могли відстежувати, де дійсно потрібна допомога і як ми можемо її забезпечити з будь-якої точки Fozzy Group.

– Ви розповідали, що багато в чому з гуманітаркою допомагають ваші постачальники з-за кордону.

– Ми отримали близько 3000 палетів гуманітарної допомоги від наших партнерів, продовжуємо отримувати. Здебільшого Європа, але не лише. Що два тижні робимо маленький інформаційний бюлетень для партнерів, щоб вони розуміли з перших вуст, що в нас відбувається і яка ситуація. Щоб вони не за чутками орієнтувалися, а знали прямо.

Наприклад, ця історія з критичним імпортом, який нібито вже вимикають...

– Це спростить для вас роботу?

– Так, там просто були дивні речі. Приміром, міцний алкоголь був у цьому списку, а пиво чи вино – ні. Коли якісь списки роблять поспіхом, там може що завгодно пролізти.

Зараз точно буде простіше, бо ми не могли завозити в Україну те, чого не було в списку.

– І це ж не про продукти, а про валюту передусім.

– Так, узагалі це про валюту. Але для нас це про продукти. Мета цього документа одна, а наслідки для нас конкретно такі.

Тому повинно бути простіше. Ми заздалегідь повідомили партнерів за кордоном, що зараз знімуть певні обмеження, але що це не означає, що все вже гаразд. Коли ми кажемо про імпорт, тут ідеться не тільки про валюту чи ціну: якщо збільшується логістичний ланцюг на кілька днів, це означає, що у вас менше грошей. Бо ви заплатили наперед, і тепер проходить більше часу до терміну, коли ви продаєте це в магазинах. Тому є свої нюанси, але наші постачальники, більшість з них, нам дуже допомагали, валили й валять сюди гуманітарку. Відчуваємо підтримку.

Що в регіонах і де під час війни відкривали нові «Сільпо»

– Як змінилася ситуація в регіонах за час повномасштабного вторгнення? Я спілкувався з рестораторами, які працюють на заході України, і вони фіксують суттєве збільшення людей і чеків. Як із ритейлом?

– На заході України більше людей, там ми маємо майже такі ж показники за кількістю чеків, що й до повномасштабної війни. У центрі – менше. Дуже відповідає картинці, як люди мігрували після 24 лютого.

– Як змінювалися показники Львова?

– Добре, що він залишився на тому ж місці, як був до [повномасштабної] війни. Якщо всюди попадало, то у Львові все стабільно.

– На тому ж місці – це другий після Києва?

– Другою [до 24 лютого] була Одеса. Одеса за кількістю гостей впала, але зберігає друге місце після Києва. А третій Львів, хоч і дуже наблизився до Одеси.

– А далі?

– Далі Запоріжжя, у нас багато магазинів [«Сільпо»] у Запоріжжі. Для порівняння: у Запоріжжі зараз відкриті 15 магазинів, а в Одесі – 29.

– Яка зараз ситуація в Харкові?

– Ми почали відновлювати роботу магазинів, але ще чотири залишаються закритими: або щось пошкоджено, або просто немає сенсу поки відкривати. Два магазини ми перевідкрили на початок червня.

До слова, у Харкові ми перевідкрили [гуртовий супермаркет] Fozzy Cash & Carry, полагодили його після «прильоту» й відкрили. Там ситуація на межі: де більш-менш спокійно, можемо відкривати; а де небезпечно, не ризикуємо.

– Fozzy як більш демократичний формат зараз себе почуває трохи краще?

– У Fozzy нормальна динаміка, стабільна, як до [повномасштабної] війни. Напевно, вони найменше постраждали з мереж Fozzy Group. У них багато оптових покупців, там важлива не кількість гостей як фізичних осіб.

– А «Фора» і «Траш!»?

– «Фори» було багато навколо Києва та в центрі України, понад 30 магазинів були розбиті, частину вже відновили.

– Я бачив «Фору» в Гостомелі, яку відкрили ледве не за пів року до 24 лютого, з обстріляним фасадом.

– В Ірпені, біля знаменитого моста, також розбита «Фора». Більшість пошкоджених магазинів «Фора» у Київській області. «Траш!» також частково втратив магазини, три з них – на тимчасово окупованих територіях, сім було пошкоджено, але кілька магазинів в Ірпені вже відновили роботу.

Я б сказав, що «Фора» у відсотковому співвідношенні постраждала більше, ніж «Сільпо».

– Fozzy Group досить активно відкривали нові супермаркети впродовж останніх кількох років, зокрема тематичні «Сільпо» у великих містах. Зараз плани на відкриття нових магазинів повністю зупинені? Чи є можливість запускати, наприклад, на заході?

– Ми відкриваємо окремі магазини, але це те, що готували до 24 лютого. Грубо кажучи, це магазини, які дешевше було відкрити, ніж тримати закритими. Три «Сільпо» відкрили, три магазини «Траш!» – так збіглося, що все це на заході.

– А де відкривали нові «Сільпо»?

– Львів, Ужгород і Червоноград. Нові «Траш!» відкрили в Івано-Франківську, Трускавці й Новояворівську. І ще четвертий готуємо до відкриття в Рівному.

– Окремо хотів запитати про ресторанні проєкти Fozzy Group. Ви керуєте не лише закладами Silpo Resto в супермаркетах, а й окремими закладами на зразок Positano, «Дзяо-бар», Escobar, Who & Why та «Мокрі вуса» в Києві. Чи змінює повномасштабна війна підхід компанії до цього напряму? Наприклад, ще до 24 лютого тимчасово припинив роботу «У Хромого Пола», але, наскільки я розумію, це було пов’язано з реконструкцією будівлі.

– «У Хромого Пола», можливо, будемо перезапускати, тому що через війну призупинилася реконструкція будівлі, де був заклад. І магазин «Сільпо» [на вулиці Омеляновича-Павленка на Печерську] ми також закрили. Якщо власники відмовляться від реконструкції, можемо перевідкритися.

Але взагалі надалі ми будемо більш обережними у відкритті ресторанних проєктів. Ми хочемо розвивати цей напрям, але, думаю, більш обережно. Наприклад, «Мокрі вуса» ми не відкрили. А от Positano, Who & Why тощо відкрили.

– Які плани на проєкт кав’ярень Feeltrd? Я знаю, що ви передбачали відкриття Feeltrd у кожному новому великому «Сільпо», навіть на етапі проєктування продумували місце для кав’ярні. Зараз у цьому щось зміниться?

– Це проєкт, який буде розвиватися далі. Можливо, будемо робити це більш обережно. Можливо, не в кожному новому «Сільпо». Але в нормальних локаціях – я маю на увазі за рівнем можливостей і витрат гостей – збираємося розвивати проєкт. Це прикольна перспективна історія.

– До слова, про каву. Останнім часом відчувався брак чи відсутність кави власного обсмажування в «Сільпо». З чим це пов’язано й чи вирішується це?

– Ми ще не наситили [пропозицію]. Виробництво, власне обсмажування, а також кондитерка й випічка в нас були у Ворзелі, зараз воно відновлюється. Тобто є певні проблеми, але точно відновиться. Вони вже почали смажити, але це технологічний процес, що потребує часу.

– Виробництво у Ворзелі було пошкоджене через воєнні дії?

– Трішки було пошкоджене, шибки були побиті, частина обладнання винесена. Ми попросили мешканців Ворзеля повернути його, бо, наприклад, специфічне обладнання для виробництва зефіру навряд чи комусь потрібне. Врешті повернули багато чого. Капітальних ушкоджень не було, було легко все відновити.

Як Fozzy Group змінює доставку продуктів і збирається конкурувати з Glovo

– «Сільпо» досить активно розвивав власний сервіс доставки впродовж останніх кількох років. Чи почали люди частіше замовляти доставку в умовах війни?

– У березні ми повністю вимкнули доставку, почали вмикати її у квітні. Під брендом «Сільпо» зараз здійснюємо планові доставки на певні часові слоти.

Лише кілька тижнів тому ми відновили швидку доставку. Запустили її під новим брендом Loko. У нас були напрацювання зі швидкою доставкою з «Сільпо», частково використали їх. Але зараз ми вирішили, що це окрема місія, вона не лише корелює з продажами магазинів «Сільпо», а й може бути окремим сервісом food tech. Тобто це може бути швидка доставка будь-чого; не тільки з магазинів, а й із ресторанів.

– Як будете працювати з розвитком доставки під час війни? Чи є зараз можливість наростити об’єми доставки продуктів?

– Шанс наростити був під час ковіду, там були всі умови для цього. І ми дуже-дуже швидко почали розвивати доставку. Спочатку планували запускати доставку наприкінці 2020 року, а запустилися навесні. Це були умови, за яких доставка мала летіти, – і вона полетіла.

А зараз із цим складніше. Не скажу, що війна якось позитивно на це впливає.

– Для розвитку швидкої доставки потрібна розгалужена мережа дарксторів по всьому місту, щоб покривати зони доставки. Які у вас цілі до кінця року в Києві?

– Ми плануємо найближчим часом, до кінця року, майже повністю покрити Київ. Звичайно, якщо все буде гаразд. І тоді почати розгортати сервіс у найбільших містах: Львів, Дніпро й, можливо, Запоріжжя. Про Харків поки не йдеться, але може бути.

– Це досить амбітні плани – покрити Київ до кінця року. Які зараз наступні кроки після лівого берега?

– Логічно розвивати це полігонами – зонами, у межах яких можна доставляти.

– Це про радіус.

– Про зони, у яких можна забезпечувати нормальний час доставки. Полігони треба вибудовувати один за одним, щоб вони працювали і щоб за потреби можна було переорієнтувати кур’єра з одного полігона на інший.

Ми почали з лівого берега, за кілька тижнів буде ще кілька дарксторів. І так до кінця літа, може, центр Києва покриємо. Але тут складно казати, залежить від багатьох чинників: наявності нормальних локацій для дарксторів, кількості кур’єрів під ці завдання. Як ви розумієте, ми зараз дуже обережно ставимося до планів.

– Але скільки точок вам орієнтовно потрібно для того, щоб покрити Київ?

– Щоб бути дуже швидкими, орієнтовно сто точок. І це ще оптимістично, може бути більше.

– Чи правильно я розумію, що Fozzy Group розвиває цей бізнес, як й інші гравці гіг-економіки? Мабуть, найбільш показова історія в тому, як компанія співпрацює з кур’єрами, а саме наймає як працівників чи робить їх підрядниками, як умовні Glovo чи Uber. Чи є кур’єри Loko працівниками «Сільпо»?

– Loko – це буде окрема історія. Loko розвивається за класичним стартап-сценарієм, але з підтримкою «Сільпо».

– Але чи будуть кур’єри Loko працівниками компанії? Чи вони будуть співпрацювати з вами як підрядники?

– Це філософське запитання. Це залежить від того, як вони себе почувають, як організована їхня праця. [сміється]

– Тобто це ближче до варіанту, який є в Glovo й Bolt Food: ви співпрацюєте з кур’єрами, але вони не є вашими працівниками?

– Так. Якщо казати про кур’єрів, ми намагаємося співпрацювати з ними не як зі штатними працівниками.

– Як на вас впливає той факт, що одразу кілька гравців ринку швидкої доставки залишили ринок після 24 лютого?

– Я не знаю, чому саме вони вийшли і як у них будувалася економіка, завдяки яким коштам, які були показники. Складно сказати. Але це ризикована історія під час війни – продовжувати бізнес, який не є прибутковим.

Із конкурентів, хтось на зразок Rocket, пішов назавжди, наскільки я розумію. Зараз є інформація, що Rozetka придбає Cooker. Що менше конкурентів, то кращий час для того, щоб спробувати запустити власний сервіс. Але ми й вірили раніше, і зараз віримо, що за цим майбутнє. Бо це зручно.